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文章來源：大宅配

在西藏，在海拔3700公尺以上的地方，一般人勞動一下即氣喘噓噓，
更何況要在這裡建造一個世界上最高的宮殿建築群 ---- 布達拉宮，
這沒有崇高信仰的牽引，是無法辦到的……
一、夢想、組織與管理



人的一生，總有一些願望要去實踐。

若只是個人的小小心願，只要自己持之以恆去實踐，都有圓夢的一天。

但一個人的能力畢竟有其極限，只能圓一個小夢。

因此，有些人或基於悲天憫人、或基於經世濟民的胸懷，他會提出更崇高的理想及遠見來號召一群追隨者(組織)，一起去圓一個更偉大的夢。



那為什麼更多的人同心協力，就可以圓一個更偉大的夢想呢?

我想，因為人為萬物之靈，人擁有獨特「管理」的能力，即人類具有條理地組織、運用資源的能力。



而最重要的是，此「管理」能力是可以培養的，人類透過學習，不斷精進管理能力，也不斷創造「更大的組織」這槓桿，來達成各種單靠一己之力無法達到的「目的」。



人們透過使用「管理」這門技術，就可運用管理槓桿的「價值創造」功能，來圓一個更偉大的夢想。

憑藉「管理」，「組織」得以運作；優秀的管理，可以讓組織創造優良的「績效（價值）」。

「管理」的能耐愈大，「組織」能為現代社會創造的「價值」也愈大。



這幾世紀以來，「管理」這門學問徹底改變人們的工作經驗，生產力也相對增加很多，促進現代社會的繁榮興盛。





二、領導者與企業願景



一個卓越的頜導人，透過他的理想與熱情，鋪陳追隨者的道路，如海納百川成長河，向遙遠的方向奔流。



有一部取材羅馬奴隸鬥士的電影，名叫《斯巴達克斯》。

斯巴達克斯在紀元前71年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但在克拉斯將軍長期包圍攻擊後，最後還是被征服。



克拉斯告訴斯巴達克斯部隊的生還者說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”

      

在一段長時間的沈默之後，一個人站起來說：“我是斯巴達克斯。”然後他隔鄰的人也站起來說：“我才是斯巴達克斯。”

下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達克斯。”

在一分鐘之內，被俘虜軍隊裏的每一個人都站了起來。


這個故事帶來更深一層的啟示。每一個站起來的人都選擇受死而不苟活，因為他們所忠於的是由斯巴達克斯所激發的“共同願景”（shared vision）：「即有朝一日可成自由之身。」

這個願景是如此讓人難以抗拒，以致於沒有人願意放棄它。



企業的願景，亦即由企業領導人所塑造，是對企業未來發展的一種深層企盼的景象。它會令人歡欣鼓舞，它會使組織跳出庸俗、產生火花。



至於，共同願景最簡單的說法是：“我們究竟想要創造什麼？”

企業領導人如果不能形塑出夢想實現後的遠景-------令人充滿信心、深受鼓舞的願景，就無法點燃員工對企業的希望和熱情，也無法凝聚追隨者的向心力，共同去圓一個偉大的夢。



例如福特汽車創辦人亨利·福特，形塑一個「想要使一般人，而不僅是有錢人，都能擁有自己的汽車」的願景。



又如1961年美國甘迺迪總統宣示一個願景，那便是：「在十年內，把人類送上月球。」這個願景果真引發出無數勇敢的行動，最後終於將阿姆斯壯送上了月球。



又如八十年代中期，蘋果電腦堅持它的願景：「設計一部人性介面更易操作的電腦、一部讓人們可以自由思考的電腦。」此激勵麥金塔電腦的誕生，這種精神，也傳承到i-pod、i-phone的問世。





三、偉大夢想家與偉大的企業



到非洲賣鞋，是管理上一個比較經典的故事，一直在激勵著人們為了某種目的而時刻充滿激情。



故事中，兩個推銷鞋子的推銷員，來到非洲。

結果發現這裏的人都不穿鞋子的。

其中一個叫苦連天，這麼個地方怎麼會賣得出鞋子呢？

於是打包回去了。

另一個卻喜出望外，他說:「多麼大的一個市場啊!」

如果能讓所有的人都穿鞋子，那麼我的市場該有多大啊!   



這故事有激勵人心的啟示，而一個卓越的領導者，就需要具備第二個推銷員正向思考的積極心態，才能指引追隨者一個光明的成功大道。



成功是每個人都渴望的，

而對成功渴望的激情，是需要一個偉大夢想家來引領的;

而偉大夢想家引領出偉大的企業，成為夢想起飛的載具，

而偉大的企業載著追随者去圓一個偉大的夢。

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不知是否有人看過「一刀傾城」這部電影？

「一刀傾城」中的大刀王五不單是個武夫，還是一個關心天下興亡的俠客。電影中光緒百日維新失敗，保守勢力大舉搜捕維新黨人。

維新派譚嗣同被捕下獄，好友大刀王五殺入天牢營救，可是，譚嗣同不願走。兩人劇中對話如下:

譚：走得出天牢，走不出天下

王：走得了今晚，我們才有明天

譚：明天的事就讓明天的人去做，

現在我要做的，就是用我的血去激勵大家



譚嗣同接著將手指在王五的刀下畫出一道小血口，寫下獄中題壁詩....

譚嗣同的絕命句：「我自橫刀向天笑，去留肝膽兩崑崙。」



譚嗣同後來在在刑場上，曾向圍觀的人群大聲吶喊：

“有心殺賊，無力回天，死得其所，快哉! 快哉! ”。

這樣的臨刑絕唱，一百多年來一直震撼著中國人的心 ...

而絕命詩中，亦留下了高尚的人格典範，令人無盡追思的風采…



一、       人格的定義



「人格」也稱個性，這個概念源於希臘語Persona，原來主要是指演員在舞臺上戴的「面具」，類似於中國京劇中的「臉譜」。

後來心理學借用這個術語用來說明：在人生的大舞臺上，人也會根據社會角色的不同來換面具，這些面具就是人格的外在表現。

然面具後面還有一個實實在在的真我，即真實的人格，它可能和外顯的面具截然不同。



「人格」一詞在生活中有各種含義。

在道德上的人格，它指一個人的品德和操守；而在心理學上，人格是構成一個人的思想，情感及行為的特有統合模式，這個獨特模式包含了一個人區別於他人的，穩定而統一的心理品質。



若按照佛洛伊德的理論，人格是指一個整體，這整體包括了三部份，分別稱為本我、自我、超我。其中，

本我（id）：是人格結構中最原始部分，構成成分是人類的基本需求，如飢、渴、性三者均屬之。本我中之需求產生時，個體要求立即滿足，故從支配人性的原則言，支配本我的是唯樂原則。

例如嬰兒每感飢餓時即要求立刻餵奶，決不考慮母親有無困難。



自我（ego）：是個體出生後，在現實環境中由本我中分化發展而產生，而由本我而來的各種需求，如不能在現實中立即獲得滿足，它就必須遷就現實的限制，並學習到如何在現實中獲得需求的滿足。

從支配人性的原則看，支配自我的是現實原則。



超我（superego）：是人格結構中居於管制地位的最高部分，是由於個體在生活中，接受社會文化、道德規範的教養而逐漸形成的。超我有兩個重要部分：一為自我理想；二為良心。

因此，超我是人格結構中的道德部分，從支配人性的原則看，支配超我的是完美原則。



人格中的三個部分，在不同成長環境中、在不同時間內，彼此交互影響，對個體產生不同的影響。從而，奠定了每個人的人格特質基礎，

有的人外向熱情、有的人內向孤僻

有的人感情用事、有的人冷靜成熟

有的人剛愎固執、有的人謙遜圓融

有的人苟且敷衍、有的人奉公守法

有的人抑鬱自擾、有的人隨遇而安

有的人優柔寡斷、有的人當機立斷………..

而這些人格特質，也深深地影響了每個人的一生。



二、       領導人的人格是組織信任的碁石



管理學上一直用「經理人」（managers）這個名詞來稱呼那些在組織中「擁有權力」的人，如老闆、領班等。



但這個社會充斥著各種爛上司，他們的人格及政治手腕的缺陷，使得我們很難從上司的行為典範，去理解「領導者」的真正意涵。



由於「經理人」這個字眼背負太多不好的包袱，令人聯想到「控制」與「官僚」這些負面的東西。因此80年代威爾許改革奇異公司時，他改以「領導者」（leaders）取代之。

同一時期，管理大師杜拉克也不再使用經理人這個標籤，而以「主管」（executive）取代之。



在這世界上，純潔和自信的人格是一種彌足珍貴的東西，沒有人能夠用金錢買得到它，它是一個人經過歲月鍛鍊後的性靈，也是一個人靈魂深處的清泉。例如，做人做事強調「誠信無私、言行一致、以身作則、常懷抱熱忱…等。」



一個擁有純潔和自信的人格的領導人，才能擁有部屬的完全信任，才能為組織留住人才。而這種信任關係是架設在人心的橋樑，是溝通組織心靈的紐帶。透過此信任的基礎，才可以凝聚組織成員的力量。



組織行為中有關「信任」的研究，早有Likert（1967）、Argyris（1973）等組織理論學者，他們將相互信任及互動的發展視作組織的整合力量。



Likert（1967）提出一個完全發展的組織模式，他主張組織中存在著四種系統：利用的、開明專制的、諮詢的及參與的。

其中參與的系統組織，其特徵為管理上的信任與信賴，開放員工的投入、正確的溝通，共同涉入的決策過程，建立眾人可共同接受的目標，以提高生產力、降低缺席率及離職率，並能減少浪費及損失。



Argyris（1973）認為組織的設計，應該允許或鼓勵人員的成長，他指出當組織中人際不信任越來越多時，個別成員就會越趨近保守，結果造成了資訊不流通，導致過度強調順從及決策過程效率的降低。





三、       修身養性與企業經營的關聯



有人曾經問釋迦牟尼佛，為什麼德行崇高、修身養性的人總是顯得如此的平靜與洋溢著喜悅的光芒？

釋尊答道：他們不為過去的事悲傷，他們不渴求尚未到來的事，當下對他們而言是足夠的，因此，他們會顯得喜悅洋溢。



《禮記》的《大學》篇中也有段話記載著孔子說：「古之欲明明德於天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先脩其身；欲脩其身者，先正其心，欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知；致知在格物。」



簡而言之，孔子認為要達到齊家、治國、平天下，除了要有知識（格物、致知），更要有修養（誠意、正心、修身）。



所以《大學》的這段話，實際是由「知識」及「修養」的兩個脈胳的開展，以達到齊家、治國、平天下的目標。可見，身為企業領導人，除了必須具備廣泛的知識外，心性的修養更是不可忽略。



因為一個企業的領導階層在作決策時，很多時候要訴諸自由心證，如果領導階層私心自用，那就是企業災難的開始。想想看，一個二十多歲的毛頭小子李森就可以搞垮百年老店覇菱銀行，可見人謀不臧的可怕。所以，如果只有知識沒有修養，必定會因為思想上的偏差而導致企業被掏空的錯誤。



古人對修身一向是看得很重的，認為修身是人生事業成功的起點。

司馬遷在《史記》中說：「其身正，不令而行，其身不正，雖令不從」，可見修身的重要意義。

因為只有個人的品行端正了，以身作則，給子女、兄弟姊妹好的榜樣，才能治理好家庭；而治理好家庭，又是治理國家、平定天下的前提，所以，修身就成了所有一切的前提和出發點。



由此可知，企業經營要可大可久，領導人必須重視修身之道，因為修身才能克己復禮，才能道德自律，才能有光明磊落的胸懷，及擇善而行的節操，才能為眾人表率，才能引領企業圓夢。





四、       修身養性之道



成為一個領導人，專業的本質學能一定要具備，這樣才會使人信服，其次，就是個人的領導風格及領導魅力是否能夠推動企業的進步。



所以，成功的領導者，除專業的知識外，還要重視修身養性。

從某個角度來看，領導者有時就像是一個修行者，他的一言一行，都指引著企業走向成功。



但俗語說:「江山易改，本性難移。」

所以，大部分的人皆放棄改變自己的機會。



然自古以來，也有很多學者提出「人格」與「習慣」緊密相關。

如明代的王廷相認為“凡人之性成于習”，

清代王夫之也提出“習成而性與成”。

所以，良好習慣，是可以締造健康人格。



因此，修身養性之道，其實就是從最簡單的日常生活中做起，也就是從做人最基本的「態度」著手，例如孝順父母、友愛兄弟姊妹、疼惜伴侶、慈愛子女、惜福、感恩、改脾氣、去毛病…等等，這些雖然都是很簡單的道理，但重要的是要去實踐，做得好了就是身修好了，那麼自然家庭和樂、社會和諧。



此外，以下有四點「修身應有的準則」，亦可提供參考：

第一、 修鍊高雅的氣質：

金錢可以買到華麗的衣服、可以買高級的化妝品，但是買不到氣質，人的氣質是由修身而得。



《大學》云：「欲修其身，必先正其心。」

正心，則能克制自己的妄心、約束自己的行為，並且以禮來涵養性情，就如孔子所說，凡是不合禮者，不看、不聽、不說、不做，如此必能儀容端莊，風度良好，且能具有高雅的氣質。



第二、 修鍊莊重的氣度：

一個人，日常的言行舉止是否篤敬謹慎，為人處事是否圓滿無憾，就在他平日對自我修養的要求。



孔子曰：「誠於中，形於外」，一個有涵養、有氣度的人，其所顯現出來的氣質，必然具有雍容莊重的器度，如三國時，諸葛亮的「喜不大笑，怒不暴跳，哀不嚎哭，樂不輕佻」，這就是賢能之人的莊重氣度。



第三、修鍊有親和力的舉止：

現今的社會，無論是學者、商賈或是政治人物，如果要能受到別人的愛戴，一定要具有「居上不驕，居下不卑」的親和舉止，因為不驕不媚的親和行為，才能拉進人我的距離，更是獲得人緣、建立良好人際關係的方法。一個修養好的人﹐最起碼他的人際關係必然相當和諧。



第四、修鍊中道的觀念：

人們在立身處事時，要能有不偏不執、不卑不亢的態度，要能有清淨淡泊、樂觀積極的心態，不受人我是非所擾、不受世間利誘所迷，如此才能內心安定，活得安詳自在。



如《論語》所說「君子惠而不費，勞而不怨，欲而不貪，泰而不驕，威而不猛。」如此則能從容處事，態度才能安詳。



想要成為一個卓越的企業領導人，必須努力去發掘內心真善美的潛能，必須不斷陶冶自己的心性，成為一個人格完美、具理想的人。



而修身養性是長期教養而成，無法矯作速成。

其中，需要透過「紀律與自律」來不斷提煉自己內涵，更需要有自我反省的能力，如此不斷地淬煉修為，才能達到至善至美的境界。



沒有人能只依天分成功。上帝給予了天分，但勤奮將天分變為天才。只要努力修鍊自己，醜小鴨也會有蛻變成天鵝的一天。

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看三國，不要只看到志玲姊姊，

想像一下蘇東坡《念奴嬌．赤壁懷古》詞中﹕

「遙想公瑾當年，小喬初嫁了，雄姿英發。

羽扇綸巾，談笑間、強虜灰飛煙滅 。…….」





一、領導人的高度與寬度



莊子在其《逍遙遊》曾說過這樣一則寓言故事：

很久以前在北方的海中，有一隻很大的魚，牠的名字叫「鯤」。

這種魚的身體有好幾千里長，經過幾千年的演化後，這種叫鯤的魚，就蛻變成大鵬鳥，這種鳥的身體也很大，牠的背就有幾千里長。

因為翅膀太大，不能一下子就起飛，必須順著海面飛行；然後鼓動牠的翅膀，迎著大風，直飛天空，離地九萬里。

大鵬鳥飛到南海，一住就半年。

有一種小鳥兒叫「學鴆」，當牠看見大鵬鳥在天空高飛時，就笑大鵬鳥：「我們這些小鳥兒，要起飛就起飛，要降落就降落，不必像你們這種大鵬要等待起風時，才能順風向而飛行。

再說，我們這種小鳥兒，高興時，就飛到樹上，有時也可以飛到地面，何必要像你們飛到九萬里的高空上？」



莊子講了上面這則寓言故事，是要告訴我們，大鵬象徵「大知」——淵博的知識，小鳥兒象徵「小知」——淺陋的知識。



我們時常會以自己的「小知」，去判斷「大知」，這樣的判斷，常常會造成一種「偏見」。

這就像一種早上才出生，但到了夜晚即死亡的小蟲，牠就不知道一年四季的不同變化。





二、領導能力不是天生就擁有的



企業經營者領導品質之良窳，除植基於豐富之學養、高尚之人格與品德的修養、工作歷練等因素外，更應勤於進修，充實自我，自律自省，方能具備宏觀的視野、嚴謹的邏輯思考、正確的判斷力、明快的決斷力與豐富的創意發想能力等特質，而這些領導特質絕大部分都不是天生就擁有的，靠的是後天長期不懈的自我修鍊。



荀子云：「人性本惡。」荀子這句話的意涵，並不是指人的惡性無可救藥，而是強調人要靠後天的努力來修正自身的缺點，至臻完善。



先看看以下這則故事------曾國藩與毛賊

曾國藩是中國歷史上最有影響的人物之一，然他小時候的天賦卻不高。有一天在家讀書，對一篇文章重複不知道讀了多少遍，還在朗讀，因為，他還沒背下來……。

這時候，他家來了一個毛賊，潛伏在他的屋簷下，希望等讀書人睡覺之後，想撈點好處。可是等啊等啊，就是等不到他睡覺，還是在讀那篇文章。

毛賊最後等到火冒三丈，跳出來說:“這種水準讀什麼書？”

然後將那文章背誦一遍，揚長而去！   



看來，此毛賊的記憶力還真好，聽過幾遍的文章就能背下來，至少比曾國藩要聰明，但是他一生也只能當賊。   

因為，他的天賦並沒有加上勤奮，他並沒有去拓展自己的視野、見識與格局，而變得不知所終。   



這個故事目的是為了告訴我們，偉大的成功和辛勤的勞動是成正比的，有一分勞動就有一分收穫，日積月累，從少到多，奇跡就可以創造出來。   





三、什麼樣的主管，開創什麼樣的企業



明代呂坤在其《呻吟語》書中提及「四看」，即

「大事難事看擔當；

逆境順境看襟懷；

臨喜臨怒看涵養；

群行群止看見識。」



他所强調的是，一個人在面對大事、難事所表現出來的是他的魄力；在面對逆境、順境所表現出來的是他的氣度；在令人或喜或怒或哀或樂的事情面前顯現出來的是他的涵養；在與其他人一起時，他的言行舉止中透露出來的是他的見識。



而這種擔當、襟懷、涵養、見識，我認為正是一個企業領導人，應窮其一生去努力學習的能力。



一個大企業，並不等於一個偉大的企業。

但一個擁有大擔當、大襟懷、大涵養、大見識的企業領導人，却可孕育出一個偉大的企業。

所以說，什麼樣的主管，開創什麼樣的企業。



企業經營到一個規模後，能否更上一層樓，端看領導者的眼光、格局、魄力及修鍊……



四、領導人應拓寬自己的格局



再看看下面這則小故事-----



有一個年輕人，

常常會被別人的三言兩語就給激怒，甚至忍不住大發雷霆…..



有一次，他又被氣得不得了，便跑去找一位長者訴苦。

這位長者沒多說，祇倒給了他一杯水，

之後又倒了一杓鹽巴下去，並要他嚐一口，



他一喝，不禁叫了起來：「哎呀！好鹹啊！」

長者沒有多說話，祇是笑笑的…..又帶他來到一座湖畔，



同樣的倒了一杓鹽巴到湖中，再從中撈起一小杯水，

要他再嚐一口，並問他說：「這次會覺鹹嗎？」



那人回答：「不會啊。」

長者接著說：「湖的胸襟大，所以雖被倒入同樣的鹽分，但很快就被稀釋了！年輕人吶！胸襟大一點，那些小事情就不會影響到你的生活。人，要做湖泊，不要做杯子。」年輕人頓時恍然大悟。



一個企業領導人應自我修鍊磊落坦蕩的胸襟；更高更遠的視野；不為小利爭高下、不為小事論短長的氣量；及寵辱不驚、笑看庭前花開花落的氣度。



領導人格局有多大，一個企業成就的功業就有多大。

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一、領導人缺乏明快決斷力將痛失先機



我們先看一則「兄弟射雁」的故事。

有兩個獵人兄弟。一天他們發現天空飛來了一隻肥肥的大雁，心想今天又有頓可口的美餐了。

老大提弓準備射殺大雁，嘴中念念有詞，射下來，咱們煮了吃。

老二也提起弓要射，說不如蒸著吃。

老大一聽，放下弓，說道，蒸著有什麼好吃的，還是煮著吃。

老二也放下弓，說一定要蒸著吃。

於是哥倆就開始為到底是蒸著吃、還是煮著吃，吵了起來。

看到事態這樣發展下去不是個辦法，最後哥倆商定還是煎了吃。

在達到一致的情況下，哥倆準備抬弓射大雁，卻發現大雁不知飛向何處了？



這個故事是告訴領導人，不要在無謂的選擇過程中浪費時間，否則關鍵的東西會失去，機會不再來了。

而最好的解決辦法，對兩兄弟來說，是先把大雁射下來，再談分配。



管理上也常發生這種現象，因為流程的上下游雙方都存在著各自的需求，而雙方也可能存在誤解，但管理過程又要求雙方必須對此一流程有相當的同一性。所以溝通自然成為管理的一個重要的程序，溝通不良的流程自然阻塞，無法成事。



例如我們常聽到老闆們抱怨，這些員工也太不懂事了，剛來幾天就開始耍滑了，難道他們就不懂得好好幹，我才能提拔他們嗎？

而我們也常聽到員工們抱怨，這些老闆就知道剝削我們，認真的幹了這麼多事，一點也不知情，甚至還變本加厲的剝削我們，所以這次不能再讓老闆拿我們當傻子使喚了。



很多企業組織的能量，往往在這樣的誤會內耗中，讓企業錯失了許多很好的機會。因為如果老闆總是相信員工耍滑，員工也總是相信老闆在耍他，那麼雙方就會在這猜忌中走向一種毫無效率的境地，如同大雁飛走了一般。



而管理過程可以是一個雙贏的過程，管理者與被管理者通過協調達到雙方各自的目的，但前提必須雙方能各讓一步以顧全大局。而當管理者與被管理者發生衝突的時候，最好的解決辦法是把自己的想法透露給對方，達到一個可以協調溝通的效果，以最終保證能將大雁先射下來。



二、領導人忌諱優柔寡斷



再看看一個「父子騎驢」的故事。

從前有個父親帶兒子要去市場賣驢子，驢子走在前頭，父子倆隨行在後。

村裏的小姐看了都覺得很可笑。“真傻啊！騎著驢子去多好，卻在這滾滾紅塵的路上漫步。”

“對啊！”父親覺得很有道理，就讓孩子騎在驢子上，自己則跟在旁邊走著。

這時，對面走來二個父親的朋友。“喂！讓孩子騎驢，現在就這麼寵孩子將來還得了，讓他走路！”

“對呀！是有道理。”於是父親自己則騎上驢背。孩子跟在驢子後面走著。

走著走著，碰見一個擠牛奶的女孩。女孩用責備的口吻說：“哎唷！世間竟有這麼殘酷的父親，自己輕輕鬆鬆的騎在驢背上，卻讓那麼小的孩子走路，實在可憐啊！”

“是啊！你說的有理！”父親於是叫孩子也騎到驢背上，朝著市場的方向前進。

驢子好不容易的走到教堂前，喘了一大口氣、休息。教堂前面正站了一位牧師，。“喂！喂！請等一下，讓那麼弱小的動物載兩個人，驢子太可憐了。你們要去那裏呢？”

“我們正要帶這匹驢子去市場賣呀！”

“哦！這更有問題。我看你們還沒走進市場，驢子就先累死了，恐怕還賣不出去呢！信不信由你。”

“那麼，該怎麼敗呢？”

“把驢子扛著去吧！”

“好！有道理。”父子兩立刻從驢背上跳下來，然後扛著驢子走。

看見這情景的人都呆住了。“真是奇怪的人啊！”



這個故事是告訴領導人，身為一個領導人，縱觀全局，應果敢下注，但須肩負成敗之責。

而旁觀者往往只是斷章取義、以偏蓋全，若領導人沒有自己的定見，而只是一味地聽別人的意見，必定讓自己陷入動彈不得的地步！





三、領導人須在第一時間、做對的事



(一) 洞察未來趨勢、掌握第一隻春燕

★ 洞察什麼將改變我們未來的生活方式?

做決策，要以「未來視野」作為企業擬定營運策略的基礎。

亦即用未來的眼睛，看待目前的每個作為，才能做出縝密且有助日後發展的決策。

例如，台灣高鐵的出現，代表的不僅只是速度；而是速度所帶來的「一日生活圈」的現代生活新態度，讓全島形成一日生活圈，提升生活品質，促進並平衡區域發展。



★ 商業模式(Business Model)與獲利模式(Profit Model)的選擇

精確地說，就是做任何一個事業，都必須首先考慮2點：

1.你的營收模式是什麼？客戶群有哪些？市場規模多大？

  你的模式是否有競爭力？這些顧客為什麼願意給你這些

  生意做嗎？

2. 你的營業成本及營業費用要花費多少？要有多少營收額

  才能損益平衡？別的競爭者又是如何？對公司總體貢獻

  及獲利率又是多少？以及投資報酬率(ROI)是多少？



(二) 市場定位～ SWOT分析

SWOT分析是企業對其內、外部經營環境分析的有力架構及工具。

★ 機會、威脅與資源的強弱

★ 大眾市場     vs.   區隔市場

★ 市佔率導向   vs.   利潤率導向

★ 人力密集     vs.   知識密集

★ 知識資本管理 ＝ 高附加價值的活動

★ 有效資源分配法則 ＝ 80 / 20



(三) 領導人改變思維方式，會帶來跳躍式成長

「思考力」是能改進思考效率的一項科學和藝術。

大部分領導者的思考方式，都來自孩提時無意間學到的模式和習慣。但只要改進思考習慣，讓自己在作決策時，能周延且具創意等，則企業在0與1之間，將永遠有第三條路可走，將可有更傑出績效表現。



領導人在進行策略思考法時，可以參考以下思考程序：

1.找出真正的問題與目標

在解決問題之前，必須先釐清問題，在未清楚界定問題之前，過早跳入思考解決方案的階段，往往會解決錯誤的問題。



2.選擇策略時，先思考「為什麼」，再思考「如何」？

要一再思考「為什麼」要這樣做？

即作了此項決策後，是否有助於達成目標？



3.將目標、任務加以切割

把總體目標（goal）切割成為較小、較容易執行、方便管理的小單元，如行動目標（objective），以便於專注、有效地完成任務；也可以按照功能別及時間順序來切割。



4.評估手中的資源

策略性選擇，如果未能把資源因素考慮在內，注定要失敗。

資源的考量，包括組織內部的資源與外部的資源，內部資源包括財務、人力、技術、設備等，外部資源包括策略聯盟的可能性等等。



5.發展計畫

一份完整計畫，必須先依時間先後及重要性進行排序，擬定完整的工作計畫。包含清楚的完成時限、具體的任務說明與成果標準、財務預算、人力配置，以及定期檢核成效的辦法。



6.將正確的人，放在正確的位置

在策略思考過程中，必須將所有團隊成員納入考量。

目標達成有三要素：正確的計畫、正確的人、正確的位置，三者必須緊密結合。



7.不斷重複練習策略思考的過程

策略思考像在吃飯，每天都必須持續進行優化。

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管理大師杜拉克曾說過：「管理本身是一種實踐，而不是專業」。

所以，領導人的績效，必須透過「行動」來體現。亦即，所有的創意規畫和策略架構，最後還是需要透過具體的「行動」，才能產生結果。



而「執行」正是組織用來達成「目標」的「行動」。

其中，「指揮」體系、「流程」規範、與「權責」要求……等，就成為必然的管理活動。





一、明確「指揮」體系---分層負責的分工原理



領導人的主要任務為何？

為了達成組織的「經營目標」，領導人的主要任務，是透過組織內外的「協調」機制，進行「資源整合」，協同作戰，為組織和個人「創造」明顯而具體的「附加價值」。



在這個基調下，領導人為組織發掘價值缺口、化創意為事業、制訂正確的目標與執行策略、重新界定組織疆界，同時透過適當的控制制度，以達成組織設定的目標，同時啟動另一波「價值創造」的循環，此正是領導人最重要的核心任務。



此時，領導人若要掌握到每個人的績效，就必須先讓每個人都了解組織的「目標」為何，亦即讓每個人知道自己該做些什麼，才能幫助組織達到成功的目標。要達到此種眾志成城、無堅不摧的組織氛圍，往往是領導人最具挑戰性的任務。



而一個大型企業組織，更通過「授權」方式，加速「經營目標」的「執行」效率。



而藉由「授權程度」區隔，管理階級可大略分為以下幾個層次:

第一層次:基層領導人----搜集情資。

主要工作是深入調研，幫助中層和上層領導人瞭解目前的管理狀態，瞭解基層的第一手材料。



第二層次:中層領導人----分析提案。

每位中層領導人都是某個領域的專家（技術幕僚為主力），主要工作是站在專業的角度對經過調研的資料進行分析。



第三層次:高層領導人----拍案決策。

高層的工作重心，是在中層專家分析的基礎上，確定哪些事是各階段管理的重點，也就是做成決策。



在確定組織工作重點之後，接下來高層領導人的管理重點是制定規則，使整個團隊能按照規則去做。



因此，通過管理層次的分層負責實施, 可把高層領導人從日常瑣事中解脫出來, 去承擔更重要任務，這也是時間管理的第一原則——崗位定位原則。



二、管理問題: 源在崗位, 解在流程



現代企業，往往將一件「專案」，通過「流程」，穿越不同「功能部門」的不同「崗位」，來執行完成。透過此管理的過程，就可創造專業分工的生產力提昇。



而我們常面對的管理問題，經常外顯在「人謀不臧」上，但問題的根源却往往出在「流程設計」不順暢中，而致管理精力耗損在無止境的溝通協調中。



領導人的責任在於「讓團隊規範地成事」。把工作重點放在問題的挖掘、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。



在公司的經營過程中, 領導人要意識到「細節」的重要性, 因為魔鬼總是藏在細節裡。

「海恩定律」清楚地說明了細節的重要性，他認為:每一起嚴重事故的背後，都有9次輕微事故、300起未遂先兆、1000起事故隱患。這說明所有的安全問題，都是由於不重視細節所造成的。



管理關注的是過程，而不僅僅是結果，

如何「落實」工作過程中所規定的每一步動作, 才是管理的核心。





三、大企業與標準化管理



如果想讓一個組織能夠連續成長上去，企業就必須要能夠培養自己的複製能力，其前提就是必須對所有工作流程製定「標準化」程序。



標準化過程並不是一朝一夕的事，一般來說需要經歷三個階段:

第一階段:明確。

解決管理規則有無的問題。



第二階段:準確。

對崗位和流程的表述盡可能準確，不能讓下屬產生歧義。

ISO9000裏有一個非常核心的思想:寫你所說的，說你所做的，做你所寫的。寫、說、做應該完全一致。因此，對於流程和崗位規範的描述一定要準確。



第三階段:精確。

精細化管理是指規則的精確，儘量書面化(SOP建立)。





四、執行力與人的做事態度



行動落實需要的是一種高度堅持、規範的態度，因為很多事情做不好, 都是源於人的「做事態度」不正確。



例如，德國人做事總是一板一眼的。

假如你在德國問一個年輕人:「從這一個鎮到另外一個鎮要走多久？」

這年輕人可能對你說: 「不知道。」



你會納悶說: 「你是本地人, 怎麼會不知道呢？」

他會一板一眼地說: 「先生，我只知道這兩地距離是4. 2公里，但我不知道你的行走的速度，所以沒有辦法回答要花多少時間？」



你會心想﹕「這傢伙怎麼這麼笨呢？」

若是咱問個中國人，回答就很簡單:「一柱香時間或一頓飯功夫。」

反正是差不多先生！



但當你走了兩分鐘，那年輕人可能就追上來了，說: 「現在我知道你要走多久了，因為我看到你步行的速度。」



德國人做事總是一板一眼的，剎那間讓我們認為德國人很笨，但從管理的角度來看，我們就需要這樣一絲不苟、嚴格按照規定來執行的人。



所以，想要讓工作流程，持續流暢的運轉，就先要調整員工做事的態度。以下的訓練方法可玆參考﹕



1.引爆點領導法。

將管理中曾經出現過的重大失誤、造成的巨大傷害展示給大家，這將引爆大家的思考，讓大家明白堅決執行工作流程的必要性。

例如許多人都有教育小孩的經驗，當小孩哭鬧的時候很多人都束手無策，這時用引爆點領導法就很有效，比如，先把小孩的哭聲錄下來，等他不哭了再放給他聽，可讓孩子明白這種噪音有多討厭，這很管用。員工教育也是一樣，把錯誤展示出來讓他們吸取教訓。



2.擒賊擒王。

團隊中總有一些標新立異分子是產生負面影響的重要因素, 集中火力先管好這些人(意見領袖), 此法可迅速帶動整體人員的轉變。



3.魚缸管理。

將公司管理的重要指標和狀態定期展示給大家,讓大家時刻都清楚目前的狀況。這就像養金魚,金魚在魚缸中的一舉一動始終是透明的。例如，每個企業都有員工遲到的問題，通常的管理方法是罰款、通報批評等，我的辦法是只殺雞儆猴, 藉機處分幾個重點的遲到幹部，把他們這種不符合規則的現象暴露出來，以此來警戒其他員工。



4.風紀扣原理。

設計一些簡單的訓練程式，讓大家習慣服從命令。

軍裝上都有風紀扣，而部隊更要求每個軍人都必須扣好風紀扣。其實,扣不扣風紀扣與軍人的作戰能力沒有任何聯繫，風紀扣的作用只是讓軍人養成絕對服從的習慣。叫你扣上就得扣上，沒有任何理由。

服從與軍隊的戰鬥力有巨大的關係，在戰場上，讓你衝就得衝,不能問為什麼，服從命令是條件反射的行為，不需要思考。



但是,企業的管理相比之下就差很多，員工對於上級頒佈的任務經常會討價還價，用自己的思維來挑戰企業的規則。

所以,要改變下屬的態度就需要設計像風紀扣這樣的東西，通過簡單的形式讓大家養成服從的習慣。





五、提昇人的執行力，貴在紀律與自律



組織活動的規範，有時會讓部分成員感到不便，但組織因而產生的「紀律與執行力」，無疑是實踐價值創造的關鍵，它不僅可以「防呆」，也能確保「組織」機能能高於「市場」機能。



俗語說﹔「聰明反被聰明誤。」

百分百落實決策，需要的是紀律，而不是聰明。行動落實需要的是一種高度堅持、規範的態度（SOP），但不代表是一種強迫、約束。

只要你是自願、自動、自發地想要去做，就不會有被束縛的感覺。這就是自律，反而更為有效。



吉米‧柯林斯在《從A到A＋》中提及，紀律不是指那些像軍隊般一個口令一個動作、僵硬無彈性的規章制度，而是一種持續不變、日積月累的模式和精神，這也是企業或個人能夠成功的最重要原因。



『紀律觀念』主張每天固定地把平凡的事做好一點點，長久累積下來，Ａ＋的人或公司就會誕生。



最後，聯強國際總經理杜書伍曾為「紀律」下了一個註解﹕

「紀律的最高境界是自發的，從心所欲而不逾矩。」

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孔子說﹕「鄉愿，德之賊也﹗」

人人都說「好」的人，孔子給他取個名字叫「鄉愿」。意思是：如果一個人，全鄉的人都說他好，都喜愛他，孔子說﹕這個人未見得是個真正的善人，鄉愿做事遮遮掩掩，專想討好世人。在孔子的心目中，人不可以是個四面威風、八面玲瓏。真正「好」的人，他應該是個善者喜歡，惡者厭惡的人。





一、       控管需要高度的道德勇氣



俗語說﹕「千夫所指，無疾而死。」

所以，一做人為對的事力排眾議，是需要高度的道德勇氣。

事實上，考核只要秉持公平、公開、公正的原則，自然不會落人口實。





二、力量用在刀口上-----明確控管點。



品質是做出來的，而不是檢驗出來的。

為了降低檢驗成本，只需在必要控管點設下檢查哨。

必要控管點是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、企業內部與社會的銜接點。



事情的流程都有輸入和輸出兩個方面，管理中最容易出問題的就是輸入與輸出的銜接部分，所以要通過必要手段來訓練員工集中關注控管點問題即可達80／20法則之品管成效。




三、以制度取代人治



「績效管理」是評價員工價值創造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段。


一般企業多以上級直接考核下級的方式進行，而考核的結果將作為薪酬計算、升降依據，同時也是晉陞或降職、調動、開展培訓和調換工作、進行辭退的主要依據。



管理的「控制」，包含定性和定量的成份:

1、總體控制

總體控制的目標，基本是大目標，通常採取「定性控制」的方法。

2、具體控制

雖然需要達到的大目標是定性的，但階段成果的體現是具體的、明確的。須「定量考核」計畫「執行成效」是否契合計畫「目標」的階段性要求？



而一般常用的管理「控制」工具，可例舉如下:

（一）目標管理式之績效考核制度

傳統式之績效考核乃由主管憑藉著對部屬平常之印象，臨時所作之決定，因此主觀之意念非常濃厚，難免失之公允。

而目標管理式之績效考核制度，乃對員工目標之達成程度進行考核評分，輔以主管對員工平時努力程度之觀察，所完成之員工考績必定較為可靠、合理。



（二）《職能評鑑法 》(Job competence assessment)

職能的概念，源自哈佛大學心理學教授Mcclelland(1973)所倡導的職能評鑑法(JCA)，用來補充當時過份重視IQ的問題。透過分析績效好的員工與績效普通者間的「行為」差異 ，當作職能的鑑別指標。



根據學術文獻上，所謂職能的概念，缺乏一致的定義，但原則上與傳統工商心理學所強調的知識、技術、能力與特質(ksao)並無二致。

最大的差異在於，職能模式強調評量ksao所展現的行為(英文為competency)，而非直接評量ksao本身(英文為competencies)。



因為，人力資源管理所重視的「職能」，是較強調特質面(包含動機,特質與自我概念)中，可以被改變與發展的「行為」。例如，員工動機往往因組織環境(如領導、獎酬、職務內容等)而有所差異。



（三）《多重制度交叉人資考評 》

百事集團的作法，是每兩年在各地分公司舉行組織健康調查，每位員工、經理人都一起填寫調查表。在共計100多道題目中，涵蓋員工對主管領導統御的看法、產品的認同度、員工的工作環境、職涯規畫看法、工作滿意度、薪資福利等著眼，以不記名方式進行。



這份調查本身也是一種多重交叉人資考評。負責執行的人資部門，等到整理全部調查表，並分析完畢後，會與其他分公司的調查結果做個比較。



例如，員工意見和紀錄，列為高階主管的考核標準之一，如果分數不佳，主管則會被質疑，為什麼不能創造出讓員工滿意的環境，或被詬病不擅領導等。一旦出現這樣的結果，公司除對該名主管的個人能力產生懷疑，也會慎重考慮：主管是經由人資考評挑選出來的A級人才，為什麼實際表現不能符合公司的目標？這對公司的長期營運可能帶來什麼樣的負面影響？



（四）《360度評量 》

360度評量的作法，是讓公司的客戶、同事提出今年需要改進的目標，等到明年同一時間，再來檢視是否有進步或已達成目標。



在理論上，這是找出組織裡具備高潛力人才的方法，至少是B級人才當中較優資的人，可以進一步進行培養、補強。



（五）《平衡計分卡》

1992年克普蘭和諾頓於哈佛商業評論介紹平衡計分卡之概念，並推廣此一管理工具，它是一個由「策略」衍生出來的績效衡量新架構，它透過財務構面、顧客構面、企業內部流程構面、與學習與成長等四大構面，來考核一個組織的績效。


BSC除能從平衡的績效觀點(財務、顧客、內部流程、創新與學習)，將組織願景、策略轉化為特定、明確且可被衡量的績效指標外，亦可藉由建立共識、溝通連結、策略規劃、回饋學習四個流程形成策略控制系統(strategic control system)，有效地將組織長期策略目標和短期的營運活動連結在一起。



BSC主要將組織的最終績效，從學習成長面、流程面、客戶面與財務面的四個構面來管理，並藉由願景與策略確認、上下溝通連結、擬出事業計畫和預算、績效衡量此完整的循環，來檢視並修正策略與KPI，其目的在於確保「執行力」。



一個比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個導航儀的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業運行是否良好，隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時採取行動解決問題，改善狀況。這是一個動態的、持續的戰略執行過程。



當然BSC也存在一些讓人爭議的話題，例如有評批者認為BSC四個績效觀點(財務、顧客、內部流程、學習與創新)對其他利害關係人(stakeholders)缺乏給予同等的重視，例如員工、供應商或社區。但克普蘭和諾頓也強調，組織可依需要納入不同的績效觀點。



最後，BSC所強調的是執行力，而非組織績效的萬靈丹，它必須在策略正確的前提下才能產生效果。



何況策略和營運活動皆由「人」來執行，若人謀不臧，BSC無法與組織原本的管理制度和文化相整合，再好的規畫、設計也代替不了執行力。



（六）《六西格瑪 》

六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種品質管制方法，演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的戰略舉措。



它的特點是避免任何缺陷和風險，使出錯率僅占百萬分之三點四。

注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理，不給它發生的機會，是這種管理的優勢。


六西格瑪已不再只是製造業作業流程的品質管制方法，而成為一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。



對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成：
確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精幹的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示並慶祝改進的成果。


有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。
要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。


企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質量改進專案，它需要明晰公司的戰略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證專案的成功實施。   



（七）《末位淘汰制 》

末位淘汰制源自美國，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。它能夠優化企業的員工結構, 增強員工的危機意識, 激活員工的工作熱情, 但前提是須有客觀公正的績效評估為基礎。



分析員工業績相對不佳的原因，包括員工的態度、技能、環境和機會四種主要因素。前兩者是員工可以控制的,後兩者是員工不可控制的。



企業在實行末位淘汰制時，如果業績不佳確實是員工個人的原因造成的，也不要輕易將其淘汰，而是要考慮該員工是否是崗位不合適，可不可以調換到新崗位，以便發揮其長。

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"人性"一詞可以溯源到春秋時期的儒家典籍《 禮記·禮運篇 》說："飲食男女，人之大欲存焉"。

而戰國時告子也提出"生之謂性"、"食色，性也"。



另儒家孟子以天賦道德觀念來解釋人性，認為人性本來是善的；儒家的荀子則與之對立，主張"人之性惡，其善者偽（人為）也"的論斷。



而宋代的朱熹也以「理」釋性，提出"性即理也"，把人性看作是天理的體現。



總之，關於人性的爭論自古不休，到目前尚沒有一個確切的結論。





一、您對人性善惡的看法如何？



世間萬物，各有其性，例如：地有堅硬性，水有寒濕性，火有燥熱性，風有流動性。人既曰為人，當然有人性。例如「慈悲」、「愛憎」、「羞恥」、「貪婪」、「恐懼」、「從眾」……等等，都是人性。



古往今來，我們看到很多慈母，犧牲自我，維護子女的安全，充分發揮了母愛的光輝；我們也看到戰爭時，許多人為國家壯烈成仁，也是發揮了人性最高的道德情操。



但事實上，自古以來也經常有人做出失去人性的事情，例如戰爭、侵略、殺戮、破壞生態等。像納粹德國的集中營；日本在南京的殘殺姦淫，都是泯滅人性的殘暴行為。



為了對「人性」有個深刻認識，我們可先看個「七人分粥」的故事…

有七個人住在一起，每天必須分食一大桶粥。

要命的是，粥怎麼每天都是不夠吃?



因此，為了公平，他們抽籤來決定由誰分粥，且每個人、每週輪一天。

但幾週下來，他們只有一天是吃飽的，就是自己分粥的那一天（人之常情）。



後來，他們決定推選出一個道德高尚的人出來，由他來負責分粥。

但權力就是會產生腐敗，不多久，大家就開始挖空心思去討好這個人，賄賂他，搞得整個團體烏煙障氣（阿扁錯了嗎？）。



經過檢討，大家決定組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會來負責分粥。但不久兩方常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的（又是立法院）。



最後終於想出一個方法：每個人輪流分粥一天，但分粥的人要等其他人都挑完後，才輪到他拿那剩下的最後一碗。

為了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了（終於認清了人性）。

從此大家快快樂樂，和和氣氣，明天會更好。



由上面的故事可以看出，人性並不是絕對的善或惡。

同樣的七個人，在不同的分配制度下，就會有不同的行為模式，可見制度若不顧人性需求，就容易入人於罪。所以一個單位如果有不好的工作習氣，除了沒有一套完全公平、公正、公開的管理運作機制外，一定是疏忽了去正視赤裸的人性。



總之，我認為一個人的善惡，就像美醜的認定，是很主觀，是因人而異、因時而異、也因地而異，是很難來評判斷定的。



我認為，人性並不是絕對的善或惡，而且，人性是可以透過學習來優化的。我相信，只要給予他支持的力量，人會透過學習而改過遷善。因此，如何建立一個兼顧人性且公平的分配機制，為組織添加激勵、少些內耗，正考驗著每個領導者的智慧。





二、您對人性需求的看法如何？



19世紀英國心理學家馬斯洛（A. H.  Maslow）曾提出著名的“需求層次金字塔”理論，他將人類的需求分類為生理、安全、接納、尊重、自我實現五個大類。這五種需要從低到高。下層的需要滿足了，就會向高一層發展。

而這種人性的需求，是領導人不能漠視的課題。惟有因勢利導，才能激發部屬的潛能。




三、江山易改、本性難移?



你知道為甚麼”牛牽到北京還是牛” 嗎?

有一則寓言如下:

有一隻雌貓，愛上一位英俊的青年，就向女神亞福羅迪特祈禱，請求把它變成人的樣子。

女神被它的真情感動，就把它變成美麗的少女。

青年看到這位少女，一見鐘情，兩人彼此愛慕，就結婚了。

有一天，亞福羅迪特想要試探貓在變成人形後，性格有沒有改變，

就在房間裡放進一隻老鼠。

這時，貓忘記自己已經是個人，就從床上跳下來，敏捷地捉住那只老鼠，放進嘴裡吃掉。

女神看了大嘆一聲，便將它恢復成原來的模樣。



你知道為甚麼”江山易改，本性難移”嗎?

另一則寓言如下:

從前有一隻蠍子和一隻青蛙要過河，

因蠍子不懂游泳, 牠請求青蛙能送牠一程，

但青蛙說：我怕你會咬我？

蠍子回答：不會,因為我們是坐在同一條船啊！

青蛙聽了後，覺得有道理，於是讓蠍子坐在牠背上，一同過河。

當牠們過到河的中間，突然蠍子咬了青蛙一口，

青蛙非常憤怒，問蠍子：你明明講過......若我載你，你不會咬我的…..

蠍子說：我是不想的，但......這是我的本能……

然後，牠們一起沉沒在河裏。



人為什麼總是 ”江山易改，本性難移”？

理由很簡單，因為人們的腦是由很多路徑連結無數的神經細胞。

大腦依據每天的活動選擇特定的路徑。

那就像為甚麼我們在散步，却想喝飲料時，會自然而然走向固定的路線。因為過去發生的行為，已經在你的大腦建立路徑。

未來類似的行為會依循過去的習慣，這些路徑幾乎不會改變。



然而，如果你一再重複新的「行為」，就會形成新的路徑。

(你現在應該知道，為甚麼某些廣告會一而再，再而三的出現了吧? )



你也應該聽過，新習慣的建立要花21天，但你可能不知道，只要每天重複新的行為(在腦部建立新的神經連結)，只要五天就可以建立新的習慣了。



但不幸的是，建立新的習慣並無法消弭舊有的習慣。

例如，你要某人不吃垃圾食物，一點都不難，但是如果要他從此以後都不再碰垃圾食物，那是另一碼子事了。



因此，一旦人們想要戒菸、吃得健康、或是改變任何行為，不論他的動機有多強，除非能「有意識地」連續數月重覆「新的行為」，使腦部選擇新的神經連結的機率高於舊有的連結，否則"江山易改，本性難移"。





四、克服人性弱點



通常，在人們的內心深處，常隱藏了一些強烈的欲求或需要，渴望能獲得滿足。而這些欲求則往往成為人們的共通性格弱點，亦即人性弱點。那麼，人性究竟存有哪些弱點?



茲依專家學者研究指出，將常見的人性弱點，扼要陳述如下：

1、人們喜愛面子，需要別人的尊重。

2、人們很重視自己的姓名。

3、人們喜愛好聽眾。如能耐心傾聽，則是滿足對方內心需求的一帖良藥。做個好聽眾常可獲得別人的喜愛與友誼。

4、人們需要別人的關心。

5、人們均喜好被讚美。

6、人們喜好談自己感興趣的事。

7、人們常不承認自己的錯。

8、人們容易受到金錢、美色、權力的誘惑。

9、還有貪婪、恐懼、無知、傲慢.....等等也是人性弱點。



又如佛家說貪﹑嗔﹑癡(三毒)幾乎是存在於每個人心中﹐因而造就了人世間的紛亂。而戒貪就是不貪非份之物﹐不嗔就是不生恨﹐不癡就是不去做愚蠢的事﹐但「去三毒」說來容易﹐做起來可不容易﹐知易行難也！



我想，凡人，具有人性弱點，是人之常情，這並不是罪惡，但這種弱點，若沒有經過修鍊來克制，將易被別人所利用或為外物所控制。

如同《 三字經 》開篇即提出:「人之初，性本善，性相近，習相遠」。可見，一個人的本性，須從他日常待人處事的細節上，培養善念，並身體力行，習慣成自然(本性)。



但由於人性須經長期修鍊才能成熟圓滿，在這期間，人也不斷在嘗試錯誤中成長，當然人也就變得很難衡量的。在成長的過程，每個人都有不同的個性、想法、經驗、經歷，這麼多複雜的變數加在一起，就導致了人的不可預見性。因此，管人實在是一門深奧的藝術，當然，一個好的領導人就必須具有愛心、細心與耐心。



例如，如果我們假設人是不可信任的。那麼管理者就要注重監督與控制。但這樣就會延伸很多的問題，比如士氣不高、計畫趕不上變化、創新能力低下、跳槽率升高等等。

另若假設人是可信任的、都是希望被尊重的，如此，若我們能成功激勵他人，這個團隊就會變得非常具有競爭力的。



但問題來了，當兩造雙方尚未建立信任闢係之前，我們到底該不該完全的相信他人呢? 這就是藝術性的問題，這是需要取捨( trade-off )的問題。



總之，我相信﹐人性之本皆存有善、惡兩念﹐當惡性壓倒了善性﹐就為惡﹔而當善性克服了惡性就為善。

而人性中的善、惡兩念時常相互交戰﹐有時為善﹑為惡常只在一念之間。所以﹐凡人常處在天使與魔鬼的拔河與掙扎中….。



所以﹐如果企業領導人若能多給部屬一些包容與支持﹐企業將會多一些積極正向之人﹐企業自然能從A變到A＋。

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一、       因材施教



先看看下面這則寓言故事﹕

母驢見鄰居棗紅馬、鐵青馬紛紛成了揚名千里的千里馬，

心想：小驢要能日行千里，成為千里驢該多好啊。

於是母驢請來一匹千里馬，做小驢的老師。



千里馬對小驢要求非常嚴格，命小驢天天早起晚睡練習跑步，在平地、河中、山地，千里馬把練跑難度一天天加大。



這天，疲累的小驢滿頭大汗，四肢無力地來到母驢面前：

“媽媽，我不是日行千里的料，學學拉磨、運輸好嗎？“



母驢說：“孩子，不要喪失信心，繼續努力！”

母驢說完，命小驢接著練跑。只見千里馬領著小驢來到山道上，跑了起來。千里馬越跑越快，小驢拼命用力緊跟其後，跑啊跑，頭發暈了的小驢，一不小心滾落下崖跌死了。



事實上，老天爺送給每個人的禮物皆不同，了解每個部屬的特點才能因材施教。而「揠苗助長」往往只會導致欲速則不達的結果。不論是千里馬或小驢，「天生我才必有用」，與其逼驢成馬，不如尊重小驢拉磨、運輸的天性，讓部屬找到自信，他的潛力自然發揮。



再看看教育家李維斯寫過的一則寓言故事─動物學校。

內容描述如下﹕

有一天，動物們為了提升教育水準，於是決定設立學校，校方訂定的課程包括飛行、跑步、游泳及爬樹等，要求所有動物一律要修全部課程。



鴨子游泳技術一流，飛行課的成績也不賴，可是跑步就慘不忍賭，為了補救，只好去參加補習，甚至放棄游泳課來練跑。到最後磨壞了腳掌，以致游泳成績也一落千丈。



兔子在跑步測驗表現傑出，可惜對游水一籌莫展，因而自怨自艾。



松鼠在爬樹科目上最拿手，可是飛行課的老師一定要牠從地面飛起，不准從樹頂下降，弄得牠神經緊張、肌肉抽慉，連帶影響爬樹和跑步的表現。



老鷹是個「問題學生」，雖然在爬樹課上，牠第一個到達樹頂，可是牠堅持用自已的方式，不理會老師的要求，因此受到懲罰，使得牠愈來愈自暴自棄。



學期結束時，一條怪異的鰻魚以高速的泳技，加上勉強能飛能跑能爬的成績，反而獲得平均最高分，還代表畢業生致詞。



看完這則故事，你是不是和我一樣，除了會心一笑，又有一種說不出的感覺。

從小，我們就在這樣的教育制度下被要求，現在身為孩子的爸媽，我們又用一樣的方式對待孩子，只期待孩子的分數高，考得好，有時卻忘了老天爺給每個孩子的天賦和本能都不相同。



所以，身為企業的領導人，須懂得欣賞部屬的優點，並引領他們個別的天賦啊！





二、知人善任、適才適所



值此企業高度競爭之際，決定企業的優勢，除了必須具備完善的制度外，幾乎全繫於組織中的「人」，因此知人善任、適才適所，是目前所有企業經營者最重要課題。



事實上，最好的團隊，不是每個成員都驍勇善戰的「劉、關、張」團隊，而是「德者‧能者‧智者‧勞者」適才適所，從領導者到成員都能各展所長的「西遊記團隊」。



談到團隊，誰不希望手下每個人都是一等一的戰將？不過，員工不可能每個都是孫悟空，所以，一個理想的團隊中要有德者、能者、智者及勞者兼具。簡單地說，德者領導團隊，能者衝鋒陷陣，智者擘畫獻計，勞者落實執行。



例如，唐三藏只會阿彌陀佛，善哉善哉，但他卻有赴西天取經的明確願景與目標。孫悟空是唐僧團隊中本領最高強的，如果把孫悟空放到現代，他會是很強悍、有主見而且敬業的專業經理人。豬八戒也是辦公室中常見的人物，平常喜歡偷懶、愛拍馬屁，老指使沙悟淨幹活，但生死存亡之際也能堅持立場。至於沙悟淨則是團隊中最沒有企圖心的人，時間到就下班走人，對公司的願景沒興趣，只想有份穩定的工作與薪水。但如果沒有他，維持企業運轉的行政與總務後勤工作將會一團亂。



所以，一個企業不可能都是唐三藏（光說不幹活），也不可能都是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能全是沙悟淨。假如企業每個員工都是菁英，表象是每個人都要非常「aggressive」（有強烈企圖心）。問題是一家公司要那麼多『aggressive』的人幹嘛？人才濟濟、擠擠，他們很快就會覺得沒發展前景而離開。



因此，一個對的企業，是網羅各種人才，並把對的人放在對的位子，也就是知人善任、適才適所。





三、避免出現「阿波羅症候群」



被尊為「團隊角色理論之父」的英國學者貝爾賓（Meredith R. Belbin）曾提出「阿波羅症候群」（The Apollo Syndrome）現象，意即一個千挑萬選的優秀團隊，成員們往往消耗在無益的內耗，或對團隊目標沒有幫助的爭辯，只為了說服其他成員接受自己的觀點，或是攻擊別人論點中的缺口，最後總體表現反而比不過一個「平庸」的團隊。



同樣地，領導者也不見得要天縱英明、十八般武藝樣樣精通，重要的是其人格特質能吸引一群不計利益，肯賣命，能貢獻專業意見的成員，組成一個攻無不克的堅強團隊。



在瞬息萬變的時代，不管是菁英還是平庸，只要成員適才適所，加上具有心胸與遠見的領導者，將取代英雄主義，成為新時代的明星團隊。





四、最好的團隊，就像F1一樣地協作



那麼，F1（世界一級方程式賽車）的團隊是怎樣協作的？



一個賽程中，賽車必須停下來換輪胎。一旦賽車減速駛入車場，推輪胎的、擰扳手的、加油的、維修的一起衝上去，十幾秒鐘後賽車又重新高速行駛在賽場上。



我想，一個團隊的合作，最重要的是要求每一個成員認同個體差異，尊重他人，相互協作，共同分享，才能形成一個頂尖的團隊。

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人們在判斷別人好惡時常有一種傾向，即習慣把人概分為「好人」或「壞人」兩類。

而當你對一個人留下的是「好的」印象時，你就會把他的言行舉止全用「好的」角度去解釋 ﹔反之，當你對一個人留下「不好的」的印象時，那麼，一切「不好的」看法都會全加諸在他的身上---------這種現象稱之為「月暈效應」。



如同人們在看月亮時，周邊的光環也會同時被注意到。

意即當一個人的「第一印象」被確立後，人們就會自動「印象概推」( Halo Effect)將第一印象的認知與對方的言行全聯想在一起。





一、管理上的月暈效應



先看看下面這則故事…



每星期五晚上，小吳都開車送太太到火車站搭車，去探生病的媽媽。

十分鐘後，小吳妹妹所乘的火車就到站。他接她回家幫忙他們料理家務。每逢星期日整個程序正好相反。小吳妹妹的火車開出十分鐘後，他太太才到。



有一晚，他的妹妹剛走，小吳正等著接太太的車，一個站務員慢慢走過來。他笑容詭異地說:「先生，你真有辦法。難道你不怕有一天會被她們逮到嗎?」



和人相處時，我們都會習慣戴上一副「先入為主」的眼睛，將別人放進一個「框框」裡，再用這個框框解釋此人的角色與行為（例如定義他是好人、他是壞人，他好像有外遇、她很愛佔小便宜........），我們甚至把想法投射到對方身上，以致經常偏離事實真相。



事實上，

被狗吠的人，不一定是賊；

留長鬍子，也不一定是藝術家。

但有了「偏」見，就會把「人」看「扁」了?



「月暈效應」的危害是一葉障目、以偏概全、斷章取義，容易影響幹部考核的準確性及對人才評價的可信度。例如某位幹部一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就說他一貫表現差。





二、「成見」能有多荒謬?



幾乎每一分鐘、每一件事，我們都依憑著過去所得的知識、經驗在作判斷。比方，我們常聽說(或認為):

「生意人都很狡猾」、

「女人都是爛駕駛」、

「男人都很不衛生」、

「猶太人都很吝嗇」、

「美國人都很天真」.......等等。



此後我們心中就會建立一套刻板的印象，並用這個「成見」去解釋或評斷周遭的人事物。



有一則故事，大意是這樣的 :

有一位先生初到美國不久，某個早上到公園散步，

看到一些白人坐在草坪上聊天、曬太陽，他心想:

「美國人生活真是悠閒，有錢又懂得享受生活。」

走了不久，又看到有幾個黑人也悠閒地坐在草坪的另一邊，

這位先生不禁想到，「唉!黑人失業的問題還真是嚴重，這些人大概都在領社會救濟金過生活。」



艾斯曾有這麼一段妙喻，當你暗夜走在街上，看見某扇窗亮了一盞燈。

也許有人會說:「這一定是母親為還沒有回家的子女在禱告」

也有人會說:「老天，一定有人在偷情。」



三、「魚樂之辯」



在《莊子‧秋水篇》中曾描述莊子與惠子的「魚樂之辯」﹕

有一天，莊子與惠子來到濠水橋上，莊子說：「這些魚兒多麼快樂啊！」惠子聽了，馬上反駁道：「你又不是魚，從哪裡知道魚是快樂的？」莊子不作正面答覆，卻順著惠子的邏輯反問：

「你又不是我，怎麼知道我不知道魚的快樂？」

惠子則順水推舟，再一次加強自己的邏輯：

「沒錯！我不是你，所以我不知道你知不知道魚的快樂；同樣地，你也不是魚，所以你也不知道魚是否快樂。」

莊子覺得不妙，立刻說：「請回到原來的話題。一開始你問的是：你『從哪裡』知道魚是快樂的。現在我告訴你，我是『從哪裡』知道的：我是在橋上知道的！」



事實上，大多數的人只能看到表象，了解真象如同盲人摸象般，既然如此，我們就不該輕易地去論斷他人，當然也不必太在意別人的論斷。

每個人不是都有可能扣錯第一顆釦子，不是嗎?



哈茲立特有句話:「偏見是無知的孩子。」

說得一點都不錯，我們應該用來隨時叮嚀自己。

「人」「扁」為偏，人一旦有了偏見，

就會把「人」看「扁」、看「偏」了，不是嗎?

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混沌學研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍捲風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和複雜後果的現象稱為「蝴蝶效應」。



領導人每天亦同樣面對許多不確定的人、事、物，而其中不乏隱含「蝴蝶效應」的事件。因此管理工作必須要有遠見，才能未雨綢繆、防微杜漸，才能使企業免於曝露在不可預知的風險中，須知星星之火亦能燎原。



一、海森堡的『測不準原理』（Heisenberg uncertainty principle）



理想上，領導人若能神準預測未來，那麼，這個企業經營必然百戰百勝。然這畢竟只是個理想！



物理學上有一個『測不準原理』，簡單地說，某些成對的物理量(例如﹕位置╱動量、時間╱能量…等)不可能同時測得極為準確，若是其中之一測得愈準則另一個就恕不精確：若是其中之一完全確定，則另一個的誤差則變成無窮大。

『測不準原理』為量子力學的基石，由海森堡於1927年提出。為自然界的基本定律，也就是說，不論儀器如何精密，我們是無法同時獲得一組精確的物理量，比如：位置與速度；能量與時間等。



因為測量是「人的心智」運用「儀器方法」衡量「被測物」，所以「人的心智」貫穿整個測量過程。比如一個人用尺測量樓房的高度，這個人必須具備知識和智慧，才能測出正確的高度。如這個人少了心智，他就沒有認知判斷的能力，也就無法測量樓房的高度。

有的物理學家以為測量只要包含「儀器方法」、「被測物」兩個部份就可以了，尤其是現在有了電腦儀器，更認為測量不需要「人的心智」。其實，電腦儀器所顯示的數值，如果沒有人去閱讀，測量就沒有辦法完成，更何況電腦儀器還需要人去操作。所以測量一定要有「人的心智」參與其中，透過測量，心智才能和物質關聯在一起。所以，之所以『測不準』反而是因為人心攪局。



二、“反覆式運算”（iterative）方法的運用精義



由於存在『測不準原理』的事實，所以一般來說，祌準預測是不可能。

然傳統做事方法的基本思路，一般是非常強調計劃周詳才執行，這又十分仰賴預測的資訊做為計畫的基礎。



但這裡存在一個問題，在這不確定的時代裡，唯一不變的，就是變---也就是計畫將永遠趕不上變化。所以，凡事若都要等到預測數字出爐、一切計畫妥當再來執行，恐怕將會一事無成，因此這中間潛藏矛盾。在此，“反覆式運算”（iterative）方法提供了最權宜的方法。事實上，反覆式運算方法存在已久，只是名稱不同，如“遞增式”（Incremental）、“漸進式”（Evolutionary)、“階段式”（Staged）、“螺旋式”（Spiral）等等。



進一步來說，雖然，精準預測是可遇不可求的，可是，放棄預測也意味著局勢可能回到不可控制的一片混亂之中。所以，我們必須先接受需求的變更是常態，而我們需要處理的問題是，只要隨時掌控一個誠實的回饋機制，即可藉不斷優化、來掌握情勢。這種機制的關鍵之點即是“反覆式運算”（iterative）方法的精義。亦即只要有七、八成的勝算，企業即可奮力一搏，制敵先機，過程中再藉不斷優化來提昇勝算。



三、善終者慎始，謹小者慎微



一個好的領導者，絕對不是只是一個很會打火的消防隊長﹔一個好的領導者，應該要能未雨綢繆、防微杜漸，也能洞燭先機、雷霆出擊。



一個領導者若缺乏遠見，企業就很難因應瞬息萬變的市場做調整。

企業仍然沿用陳年的商業模式、沿用陳年的作業流程，員工仍沿用陳年的做事習慣，當然，企業就在温水煮沸中，被市場謀殺了。



一個好的領導者應培養細微、敏銳的觀察力，才能一葉知秋、見風轉舵，否則，將帶領一群追隨者，步上沒有明日的道路