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第　一　章　．　亂　世　出　英　雄　？
（　預　防　勝　於　治　療　Ｉ　．　．　．　）
　
　英雄常出現在亂世之中，換言之沒有亂世就沒有英雄；
　而會有亂世是因為天不時、地不利、人不合而漸漸的累積不滿，最終遭致無法解決的地步。
　
　此時也就會有英雄挺身而出，要嗎將問題解決；
　要不就是乾脆推翻腐敗的政治重新建立一套制度。
　
　在企業（組織）內也會因為出了大問題，也才有機會讓人去解決它．．．
　
　若問題被解決了且將風險降至最低，則此人便成了英雄；
　所有的光芒都加諸於此人身上。
　
　然而，對於挖掘與發現問題的人則因為所有的關注都在英雄身上，反而沒有受到重視！
　
　倘若問題未被發現，或者應該說問題都會被發現只是時間早晚而已！！
　
　當然影響層面也會因為發現的時間越晚，影響的範圍越大，越難以解決；
　則也就沒有所謂的英雄，最終換來的可能是有人必須被當做代罪羔羊！？
　
　諸葛亮有一篇文章〝論光武〞，主要是反映他對於光武中興的期望與嚮往！！！
　
　其中有一句話是”曲突徙薪為彼人，焦頭爛額為上客。”
　
　他是引用了一句成語”曲突徙薪”的典故：
　有一個人，蓋了一棟新房子，但其爐灶的煙囪建的太直了，煙囪旁還堆滿了易燃的乾材。
　
　一位客人看到了，便建議主人把煙囪改彎一點並且把乾材移走，以免發生火災。
　
　主人聽了不以為意．．．
　
　過不久，這間新房子果然發生了火災！
　
　鄰居齊力相救，火災過後，主人設酒款宴鄰裏，並讓這些幫忙滅火的鄰居奉為上賓！！
　
　而當初那位建議主人曲突徙薪的客人卻未被邀請！？
　
　有人對主人說：”如果當初聽那位客人的建議，就不會失火了，今天你也不用破費了；
　如今論功宴客，怎能曲突徙薪無恩澤，焦頭爛額為上客呢？”
　
　主人聽了大悟，趕緊請了那位具有遠見的客人為上賓！！！
　
　我們再往前延伸，把時間再往前推。
　
　為何會有問題發生？
　
　問題是一點一滴被累積而成，然後在某個時間點有人發現他；
　可能是公司內部、客人或甚至於是使用者，越到Ｅｎｄ　Ｕｓｅｒ端被發現所涉及的層面更廣，所需花費成本越高。
　
　以產品設計為例，如果在一開始時有人做好預防的動作，在加上很好的執行力，防止了問題的發生；
　那麼這個人是否應該獲得表揚？
　
　因為他讓問題不會發生，也就不會有人發現，自然也就不需要有人去解決它了。
　
　可惜的是，因為沒有問題發生，而他們的Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ也因為不容易展現！
　
　也就不會有人特別去注意與感謝這些從源頭就做好預防的人！！
　
　大多數人只看到不好的情形，此狀況在探討領導力的文獻中稱之為：
　”例外管理或異常管理”（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｂｙ　Ｅｘｃｅｐｔｉｏｎ）－
　領導者於部屬完成任務過程中不加以干涉，只有發生偏差時才加以幹預，也就是只注意到並處理錯誤的情況；
　在家裡則稱之為”殘存”（Ｓｕｒｖｉｖａｌ）－
　在火把房屋燒毀前將火撲滅。
　
　很多人常常抱怨她們的好表現並未受到讚賞，那是因為大家都只願意留意到問題！？
　
　以至於未能注意到平常良好的情況或者是將問題防範於未然的作為！！！
　
　從心理學上來看，形象背景理論（Ｆｉｇｕｒｅ－ｇｒｏｕｎｄ　Ｔｈｅｏｒｙ）－
　可以用以說明我們常未能注意到正常、良好的情況；
　人的知覺作用把看到的東西簡化成二部份，其一是我們注意到的形象（Ｆｉｇｕｒｅ）；
　其一是由其他剩下的東西所構成的背景（Ｇｒｏｕｎｄ）。
　
　無論是在公司或者是家庭中，問題就是吸引我們的形象，所有其他的東西就是我們不會去注意的背景。
　
　這也可以說明為何在當下解決問題的人較易受到英雄式的歡迎，而平常默默耕耘的卻不見得受到重視。
　
　那麼要如何在企業內部改善這種狀況？
　
　其實找到問題比解決問題重要，做好預防又應比解決問題重要，但往往解決問題的才是英雄。
　
　世上沒有１００％完美的事物，我們仍需要有解決問題能力的人；
　但企業主重視的是哪一方面就會影響到整個公司的文化！
　
　應從都在解決問題，進而都在發現問題，最終都在防止問題的發生！！
　
　另外，我們可以將平常努力的成果轉化為吸引別人的目光（形象），進而獲得被關注！？
　
　那麼慢慢的你也就能在平常的時候也能成為一位英雄！！！
　

　
第　二　章　．　老　闆　要　開　會　了　，　你　準　備　好　了　沒　？
（　預　防　勝　於　治　療　Ｉ　Ｉ　．　．　．　）
　
　曾聽說一個小故事：
　有次半導體教父”張忠謀”主持一場會議，會議進行中發生投影機故障！
　
　但承辦單位無法即時修復，耽誤到與會人員的時間；
　於是張忠謀不悅的責備承辦人員：
　”為何沒有事先想到投影機可能會故障，而事先準備好備用的設備以便不時之需呢？”
　
　這是典型的並未事先做好準備的例子；
　其實，生活與工作中不乏有類似這樣的例子．．．
　
　相信經歷過成功嶺受過大專兵訓練的都知道：
　每當國家的高層來視導，一定要先歷經數次的演練，然後在正式的場所中能夠有完美的表現！！
　
　筆者於畢業前專案報告的準備中，也是在電腦前面打開簡報檔案！？
　
　模擬自己已經上臺開始正式報告的過程並實際將內容演練數遍；
　由於報告時間的掌握也在評分項目內，所以必須精準的掌握住報告的時間。
　
　最後能把時間控制在誤差不到１０秒內，最終也仍準時完成報告，當年我們小組還獲得優等的等第！！！
　
　職場中，只要是客戶要來訪，業務也一定會於事前招集各單位．．．
　
　從人、事、時、地、物逐項的安排、檢視、確認；
　對於議題的內容與回覆的準備狀況更是逐項的著墨以及針對如何應對進行模擬！
　
　無非就是希望能夠在關鍵時刻會有完美的演出！！
　
　或許你會為沒有事先備妥備用的投影機的承辦人員叫屈，因為誰知道它甚麼時候會壞掉啊！？
　
　這時一般的工作者與優秀的工作者的區別就在這裡了！！！
　
　優秀的工作者會比別人多想一步、多做一步，自然準備就會比別人來的好一些，表現就會好一些。
　

　
第　三　章　．　環　境　造　就　人　才
（　人　才　改　變　環　境　．　．　．　）
　
　老師都希望得天下英才而教之；
　老闆都希望得天下將才而帶之！
　
　這些天才或將才表現的好，應該也是必然的，卻也不代表老師或老闆們的能力強；
　但若有人能夠將普通才能的人，琢磨程英才、將才，那才是這些老師老闆們的本事！！
　
　他們有著伯樂般的獨特眼光，找到千里馬，適才適所、發現人的潛能，人盡其才而用之！？
　
　其成就感將比那些得天下英才將才的人來得大！！！
　
　鴻海曾從廣達內挖了一批做手機的研發團隊過去，想要切入手機的市場．．．
　
　林百里曾經很生氣的在媒體上說過：
　”那些被挖角過去的都是不好的，但後來這些人因為不想被罰站而又陸陸續續回來了！”
　
　若如林百里所說，曾被挖過去的都是不好的人；
　當這些人因為不適應鴻海的文化而希望返回廣達，為何廣達仍然願意接受呢？
　
　而這一些曾經被挖角又返回廣達的人聽了董事長這一番話不知又有何感想？
　
　反之，若這一些人到了鴻海表現反而比在公司中來得出色，那是否是因為遇到了伯樂而成了千里馬？
　
　春秋時代，齊國的晏嬰是一位很有才幹的宰相！！
　
　他第一次出使楚國的消息傳出後，楚王對身旁的謀士們說：
　”晏嬰在齊國是有名的能言善辯之人，現在要來楚國，我想當眾羞辱他一番，你們看有什麼好辦法呢？”
　
　於是他們商議出了一個壞主意！？
　
　這天，晏子如期而至，楚王設宴款待；
　當酒興正濃時，忽見兩個差役押著一個被縛之人來見楚王，楚王假裝不知地問道：
　”這人犯了什麼罪？”
　
　差役趕緊回答：
　”他是齊國人，到我們楚國來偷東西．．．”
　
　楚王於是回過頭去看著晏嬰，故作驚訝地說：
　”你們齊國人都喜歡偷東西嗎？”
　
　晏嬰早已看出了楚王是在演戲，這時便站了起來，極其鄭重而嚴肅地對楚王說：
　”我聽說橘樹生長在淮河以南時就結橘，如果將其移栽到淮河以北，結的果實就變成又酸又苦的枳了。
　它們只是葉子長得十分相似而已，所結果實的味道卻大不相同。
　這是什麼原因呢？
　原來是水土不同的緣故啊！
　眼下這個人在齊國時不偷盜，到了楚國後卻學會了偷盜，莫非是楚國的水土會使人變成盜賊麼？”
　
　一席話噎得楚王尷尬極了，只好賠笑收場．．．
　
　這個”晏嬰使楚”寓言故事說明瞭環境對於人的影響，”近朱者赤，近墨者黑”！！
　
　有能力的人到了沒有發揮餘地的環境也無法成就事業；
　而看似沒有才能的人，遇到了一位知己，提供了一個表演的舞臺，也能夠讓他充份的發揮！？
　
　天下豈有那麼多的英才、將才，但其實只要有發揮的舞臺，人人都將會是人才！！！
　

　
第　四　章　．　千　做　萬　做　都　是　別　人　要　做
（　不　做　不　錯　做　了　沒　錯　．　．　．　）
　
　日前工作上遇到一個狀況．．．
　
　一件事情按照規定要去做，所以請了對方執行，但因為對方從未聽過要做此事，因而回絕。
　
　但以前沒做過不代表那件事情不需要做，或要做的那件事情可能是錯的，原因也可能有：
　
　０１‧　從沒人要求你做，久而久之就視為理所當然而不需要做。
　
　０２‧　規定要做，但沒人做，也沒有人提醒你要做。
　
　０３‧　大家因為急就章而忽略了去做。
　
　０４‧　規定是要去做，但是實際上沒有必要做。
　
　０５‧　沒人知道要去做，連你的老闆也不知道需要做更不知道要如何做。
　
　０６‧　從沒人要求你做，一旦有人要求你去做，你也不知道要如何做。
　
　０７‧　規定要做，但要求久了都不做，要求的人也無能為力了，就乾脆自己拿起來做，要不就索性不做，視而不見。
　
　０８‧　規定要做，但從未做過，一旦被要求去做，還理直氣壯說為何要做。
　
　０９‧　也沒看別人要做，為何我要做。
　
　１０‧　實際上不需要做，但是規定上必須要做，只好勉強去做。
　
　１１‧　實際上不需要做，但是規定上必須要做，還是裝皮皮的不去做。
　
　１２‧　實際上需要做，規定上也必須要做，但還是裝皮皮的不去做。
　
　１３‧　實際上需要做，但沒有規定要做，那當然是不用去做。
　
　１４‧　實際不需要做，也沒有規定要做，那當然是百分之百不用去做。
　
　到最後，無論如何一定要去做的時候，可能會發現千做萬做都是要別人去做。
　
　其實遇到上述各種狀況，仍應該要去釐清實際上的需求，有需要未規定，那麼就制訂成公司內的文件（如ＩＳＯ）；
　實際上沒有需要但有規定，就必須檢討規定的適用性。
　
　最後一定要做的時候，找最適合做的人去做，而不是為了一己之利，千做萬做都要別人去做。
　

　
第　五　章　．　能　者　一　定　多　勞　嗎　？
（　只　要　你　做　的　比　要　求　的　來　的　高　，
不　會　有　人　敢　挑　戰　以　及　要　求　你　．　．　．　）
　
　一個專案正在如火如荼的進行中，大家都在加班．．．
　
　漸漸的一個一個的離開辦公室，雖然大家都承諾今天要把ＰＭ交代的事情完成；
　不過看來非得加到很晚的班才能夠交差，於是便說：
　”反正有人會幫忙做完，或者明天再做也不遲？”
　
　於是乎這當中最顧全大局的成員將會是最倒楣之人！
　
　因為大家都知道他會去完成所交付的任務，不會放任不管！！
　
　所以最後往往也是他付出最多的心力，但卻不見得討好！？
　
　因為能者多勞嘛！！！
　
　這種情景也常常發生在學生在期末前要交小組的報告或專題．．．
　
　當需要熬夜趕報告時，也會有一些同組的學生藉故而開溜，留下願意付出心力去完成報告的同學；
　然而完成之後，更慘的是副出套別多新力的同學的分數是和整個小組成員的分數都是一樣的！
　
　因為教授不見得知道小組內每位成員所付出的比例！！
　
　難道，這樣因為個性使然、顧全大局的人只能默默承受？
　
　玩不過那些沒擔當、坐享其成、處處藉由搗蛋來獲取額外利益的人嗎？
　
　能者只能多勞嗎？
　
　應該要如何來反制他們呢？
　
　在武俠小說中常常有武功練到最後，從有招術練到沒有招術！！！
　
　武功高強的往往被沒有招術看似無章法的小囉囉給打敗。
　
　在賽局理論（Ｇａｍｅ　Ｔｈｅｏｒｙ）裡這種策略叫做”邊緣運用”（Ｂｌｉｎｋｍａｎｓｈｉｐ）－
　也是湯瑪斯‧謝林（Ｔｈｏｍａｓ　Ｓｃｈｅｌｌｉｎｇ）博士在２００５年獲得諾貝爾經濟學獎的重要理論。
　
　謝林博士表示：
　設計出”可控制的失控”（Ｃｏｎｔｒｏｌ　Ｌｏｓｓ　Ｏｆ　Ｃｏｎｔｒｏｌ）：
　亦即在對方還來的及改變，有辦法顧全大際之時，把對方節節進逼到有可能玉石俱焚的”危險邊緣”！
　
　如此才能掀開對方的底牌，探看看對方是不是真正豁出去了，寧可同歸於盡，也不願意改變！！
　
　如果是，那就只好認了；
　如果不是，那以後就不會再用類似的手法來要脅另一方一定要退讓了！？
　
　所以這個策略運用成功與否在於，對對方的威脅（也就是進逼對方的方法）要有效；
　卻又不能太過與不及，否則就會沒有效！！！
　
　而上述所提及的”危險邊緣”，是要靠自己去設一個局．．．
　
　讓這個局可以在自己的管控之內而不會造成失控，也就是要懂得控制”失控的成本”
　（要避免真正失控，最後造成二敗俱傷）。
　
　這個策略的運用，無論是在生活中或工作上是處處可以運用的。
　
　正如本文一開始所說的，只要是這位”能者”能夠設好一個賽局；
　讓其他想要ㄠ你的同事反而因為”不做他該做的事而會有某種：
　足以令他感到在工作上無法繼續生存的威脅．．．”
　（例如：被迫離職、身敗名裂或者影響小一點的偷雞不著蝕把米）
　也就是讓他感到接近”危險邊緣”，那麼，接下來對方就不會再繼續ㄠ你做事了．．．
　
　雙方都會回到本位把自己的事情做好！
　
　反向思考一下：
　工作上，大多數的人都怕事情做得太多，希望事情做的少，很少人會去主動把事情攬來自己做的；
　或者做的比要求的還要高！！
　
　所以只要你做的比要求的來的高，不會有人敢挑戰以及要求你！？
　
　你自己將危險邊緣提高，也就代表著對方面對的危險邊緣更高，壓力更大！！！
　
　對方就更需要去考量要如何應對此賽局。
　
　在一場宴會中，一位紳士將僅剩下的二塊蛋糕（一大一小）給一位淑女先選擇（ＬＡＤＹ　ＦＩＲＳＴ）
　結果她選擇了小的蛋糕，按照賽局理論，應該是選擇大的才符合自己最大的效益；
　所以這位先生好奇的問為什麼要選擇小的蛋糕？
　小姐回答說：
　”因為我正在減肥並且我也不想讓其他人看到我是貪小便宜的。”
　
　其實這位小姐還是選擇了最符合她自身最大的利益，並沒有違背理論的定義。
　
　賽局理論專家把這種將所有的因素都列入考量後所得到的總體利益稱做”效用”（Ｕｔｉｌｉｔｙ）
　
　因此，即使看似自己吃虧，其實吃虧就是佔便宜（取得效用）；
　看似讓步（多做些事情），其實是以退為進，讓習慣貪他人便宜的人，無法再坐享其成。
　
　我還找不到有哪一個理論來解釋這種賽局的解法；
　但至少我運用這種做法可以取得一個納許均衡，人不犯我，我不犯人．．．
　
　大家在一個默許的均衡下工作著，從原本的能者多勞變成大家彼此相敬如賓了。
　

　
最　終　章　．　常　山　蛇　外　傳
　
　這是ＲＤ要解決的問題、千錯萬錯都是ＲＤ的錯．．．
　
　我們製程不能改善嗎？
　
　別人可以為何我們製程能力不可以？
　
　以上這些對話是否感到很熟；
　是不是常常發生在我們目前工作周遭上？
　
　「常山蛇」是《孫子兵法》中的一種策略：
　「擊首則尾應，擊尾則首應，擊其身而首尾相應。」
　
　意思是說，常山之蛇，你打牠的頭，尾巴就過來支援；
　打尾巴，頭就過來支援；
　打中間，首尾就一起過來保護，強調的是整體的彈性與靈活度。
　
　華碩董事長施崇棠將此一觀念轉換成集團內的管理哲學，是一個提升全員品質的革心計畫。
　
　我則再加以延伸解釋為在組織內部（同一條船，例如同一個部門或同一家公司甚至是同一個集團）
　當某一作業出現問題時，上下游單位一起進來到現場共同進行ＤＭＡＩＣ（定義－量測－分析－改善－控制）
　抱持著人人有責的心態來共同解決問題，而非只是指著對方為何會發生問題，你要如何改善云云．．．
　
　別忘了指著別人的同時先想想是否”真的”與自己一點關係都沒有？
　
　「刮別人鬍子之前，先把自己的鬍子刮乾淨！」
　
　自己該做的事情是否已經１００％完成了嗎？
　
　而且所完成的是對的事嗎？
　
　
　Ａ．問題背後的問題（Ｑ‧Ｂ‧Ｑ‧）
　
　多年前，看到一部紀錄片．．．
　
　一群地理學家一起探究黃河的源頭！
　
　黃河發源於巴顏喀拉山北麓各姿各雅山下的卡日曲河谷和約古宗列盆地；
　海拔約在４６００米至４８００多米之間，最初的河道只不過是一條寬約１米、深不及１米的潺潺溪流！！
　
　由西南往東北而流，一路匯聚途中的小溪流，而成大家所看到的廣闊黃河！？
　
　一件事情的發生，當下看似突然發生，殊不知問題往往都是一點一滴累積而成；
　然後在某一時間點爆發出來的！！！
　
　而這個爆發點若是在客戶端，其結果可想而知，大家的年終就這樣被一點一滴的稀釋掉了。
　
　公司內所有流程都不會僅限於自己就可以單獨完成；
　一定是結合你的上下游單位或平行單位元，需要他們的協助，然後由你把它完成！
　
　所以你是否真的把你自己應該完成的工作給完成並確實交接（透過公司系統）給其他單位以及個人；
　確定對方已經完整收到你所提供給他的資訊且足以讓對方完成他的工作了嗎？
　
　其實問題的發生其背後可能隱含著一連串的問題！！
　
　常常聽說ＲＤ反應或者工廠端說因為現在是ＮＰＩ　ＥＶ／ＤＶ階段，所以ＲＤ要負責．．．
　
　別忘了是否一旦到了ＰＶ／ＭＰ階段，說這些話的人是否會因此而角色互換？
　
　換個角度想想，設計不良、ＤＦＸ（Ｄｅｓｉｇｎ　Ｆｏｒ　ｅＸｃｅｌｌｅｎｔ）不佳影響的”只會”是ＲＤ嗎？
　
　生產良率不高、出貨不順利、品質不佳影響的”只會”是工廠端嗎？
　
　這都是同一ＰＵ／ＰＧ／公司的事！？
　
　往往事情一發生，各單位光只是討論（我不想用爭執一詞）責任歸屬就花上大半天；
　而且似乎責任歸屬尚未定義下來就不會有後續的作為！！！
　
　可能光討論責任歸屬所花的時間，就已經可以將問題定義清楚並且解決了！！？？
　
　
　Ｂ．本位主義的定義
　
　所謂的「本位主義」是應站在同一個公司的立場而言．．．
　
　追求組織（公司）最大利益為優先考量，而非是個人或單位內的狹隘想法！
　
　部門與部門之間無形中都有一條界線，劃分彼此的工作範圍與權責；
　然而這一條界線是只有０‧５ｍｍ的寬度還是５０Ｍ這麼寬？
　
　完全看雙方的定義，最重要的是處理的態度而定！！
　
　我相信這條無形的界線越是窄的團隊，灰色地帶會愈小，該團隊展現出的績效會越好！？
　
　在ＭＬＢ美國職棒大聯盟場上．．．
　
　一旦發生打架事件，則休息室內以及牛棚內的球員一定都會蜂擁而上助一臂之力！！！
　
　即使只是上場去”嗆聲”也好！
　
　就是不會只讓場上打架的球員在場上單打獨鬥！！
　
　因為他們共同的想法是若不上去幫忙與助陣；
　下一次可能是我與對方起衝突，那就不會有隊友來幫忙了！？
　
　這已經是打職業棒球球員的共同想法以及不成文的規定了！！！
　
　這裡並非要傳達打架要互相幫忙；
　而是同一個團隊內誰出了事，對於團隊中的每一人都有關係！
　
　無法置身事外或甚至於幸災樂禍！！
　
　不要存著？千錯萬錯只要不是我出的差錯就好？的態度！？
　
　當打擊者打出一支一壘方向的球時，一壘手前往攔截；
　此時投手必須立即下投手丘，去一壘補位以便於將打擊者刺殺出局！！！
　
　若投手補位不及、投手或一壘手漏接，都無法將打擊者出局！
　
　結果就是投手投的不安穩．．．
　（看看前洋基隊投手穆西納的動作，只要壘上有人，在他投球前一定會先彎腰觀察壘上跑者的動作）
　
　因為投手必須時時注意壘上跑者的動作；
　而且只要壘上有跑者就讓對方有繼續往前推進攻佔壘包甚至得分的機會！！
　
　一個組織內若沒有任何人願意補位，自己顧自己的！？
　
　則不但自己的事情不能夠做好，且影響到整個團隊的運作，最終只是讓敵人攻城掠地而已！！！
　
　所以說做好補位的動作是全隊贏球的保證之一！
　
　公司內各單位不也是如此嗎？
　
　不能做好補位的團隊一定容易失分Ａｎｄ／Ｏｒ失去客戶！！
　
　Ｔｏ　Ｂｅ　Ｔｒｏｕｂｌｅ　Ｃｌｏｓｅｒ，　Ｎｏｔ　Ｔｏ　Ｂｅ　Ｔｒｏｕｂｌｅ　Ｍａｋｅｒ
　（Ｏｒ　Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒ　Ｏｒ　Ｆｏｒｗａｒｄｅｒ‧‧‧）
　
　一旦有問題發生，往往看到有以下幾種處理現象：
　
　１‧　開始對外喊救命，問有誰可以幫助我？
　
　２‧　問題一而再再而三的被廣播出去；
　尤其是發現問題或是問題的發生與當下部門或與個人有關時，深怕沒人知道！？
　所以時常使用Ｅｍａｉｌ群發，廣為宣傳，或可能做為自保的手法之一！！！
　
　３‧　問題只是再被轉發出去給更多人，或者又把球丟回給對方，沒有任何積極且正向的回應！
　
　４‧　未到現場去實際瞭解，僅憑所得資訊或者個人判斷就下結論！！
　
　５‧　把Ｅｍａｉｌ當成論壇或者聊天室！？
　
　而好的處理方式應為：
　
　１‧　問題到了我這裡不要在讓事情一直發散下去，就讓它在我這裡被收斂下來。
　
　２‧　面對有灰色地帶的事情，應主動承擔下來擔任協調者；
　而相關的單位應抱持著往上游與往下游各多做一點的態度，來將此灰色地帶變成透明地帶。
　
　３‧　「坐著寫Ｅｍａｉｌ，不如起身到事發現場實際將問題ＤＭＡＩＣ」；
　然後將實際作為與所得結果告訴大家。
　
　４‧　一封Ｅｍａｉｌ不要回超過三次！！！
　若你已經回了二次，則第三次應該是將此Ｅｍａｉｌ的Ｉｓｓｕｅ給結束掉；
　當然在你第三次回信前，一定要先與相關人員討論過
　（最好直接到事發現場去，難道你看過檢察官辦案是不需要到現場去就能夠將案子結掉的嗎？
　不過要是真的遇到急迫的事情而無法馬上抵達現場的話？
　
　請參考以下文並將解決方案提出來．．．
　
　
　Ｃ．阿波羅１３號的危機處理
　
　美國阿波羅太陽神１３號，在１９７０年４月１１日正前往月球執行任務．．．
　
　它航行了５４小時有５２分鐘，離開地球表面約２０萬５０００英哩之遠，一切都很正常。
　
　突然，指揮官約翰史維格向ＮＡＳＡ回報”Ｈｕｓｔｏｎ，　ｗｅ’ｖｅ　ｇｏｔ　ａ　ｐｒｏｂｌｅｍ！”
　
　二號發電機的電壓下降了，並且亮起警示燈，但過了一會而又恢復正常；
　而在這之前我們曾聽到一聲巨響，又過了三分鐘，各種問題陸續顯現出來！
　
　包含動力逐漸消失中、氧氣槽爆炸而無法提供氧氣給三位太空人等．．．
　
　這艘太空船正以高速飛奔前往月球，他正喪失動力！！
　
　一場災難已經在太空中發生，但還沒人知道是如何發生的！？
　
　以上的情景，相信大家在由湯姆漢克所主演的電影”阿波羅１３號”中：
　可以想像到當時三位太空人的處境與危險！！！
　
　最後靠著三位太空人處變不驚！
　
　還有最重要是在地球上的太空總署裡的技術團隊的協助，讓太空人們安全的返回地球！！
　
　在當時，此危機正危及到太空人的生命安全！？
　
　ＮＡＳＡ太空總署不可能再花時間去建造另一艘太空船前去營救！！！
　
　所以雙方的信任以及合作就成瞭解決危難的關鍵．．．
　
　協同開發已經是全球化的合作模式。
　
　專案的成員往往在不同的國家不同的時區，在合作過程中也一定會遇到突發的事件！
　
　如何在最短時間發掘問題所在，以及採取對策解決問題便是工作團隊間的最大挑戰！！
　
　問題一旦發生，透過問經過設計的問題可以有效率的得到想要與排除不需要的資訊；
　讓團隊能夠在最短時間內針對必要的資訊進行驗證以及提出解決的方法！？
　
　而發生問題的一方也必須要主動的告知自己所見、所知的資訊！！！
　
　縱使在最後仍必須要到發生問題的地方，但至少在出發前你已掌握到足夠的資訊去解決問題。
　
　
　Ｄ．Ｖ＆Ｖ（驗證與確認）
　
　在軟體驗證技術上有一名詞驗證／查證與確認（Ｖｅｒｉｆｉｃａｔｉｏｎ　＆　Ｖａｌｉｄａｔｉｏｎ，　Ｖ＆Ｖ）
　Ｖ＆Ｖ　除了運用在產品開發與測試上之外，也用於ＩＳＯ　的精神中。
　
　ＩＳＯ全面品質經營（ＴＱＭ）的理念強調，？第一次就要把對的事情做對。？
　
　如何知道事情做對了沒？
　
　品質管理系統（ＱＭＳ）的二個要項─驗證／查證與確認就扮演了關鍵角色；
　不但運用在產品開發與測試上，也適用在產品實現的全程！
　
　驗證／查證（Ｖｅｒｉｆｉｃａｔｉｏｎ）：
　是一項品質過程，在於評估工作產品、服務與系統是否符合開發初期所指定之規範、規則或條件。
　
　換言之，驗證／查證在於確保”你做對了（Ｙｏｕ　ｂｕｉｌｔ　ｉｔ　ｒｉｇｈｔ‧）”
　已經落實檔化開發過程，符合指定要求。
　
　確認（Ｖａｌｉｄａｔｉｏｎ）：
　則是建立檔化證據的過程，展現所提供的產品（或即將提供的產品）、服務與系統，符合其預期使用需求。
　
　換言之，確認在於確保”你做了正確的事（Ｙｏｕ　ｂｕｉｌｔ　ｔｈｅ　ｒｉｇｈｔ　ｔｈｉｎｇ‧）”，滿足使用者的需要。
　
　總言之，驗證／查證與確認就是在於？確保你做了正確的事情，並且將正確的事情做對了？。
　
　Ｖ＆Ｖ　的觀念亦可以運用於工作過程上。
　
　過程中的每一個環節都必須套用Ｖ＆Ｖ的觀念；
　因為你的上游單位必須交給你的是他所完成且正確的產出！
　
　而你收到後必須先驗證所拿到的是正確的！！
　
　然後再經過你的程式之後，確保產出是正確的並完整的交給下一棒！？
　
　再舉一個例子，ＩＳＯ　１６９４９中要求實施ＰＱＣＰ
　（Ｐｒｏｃｅｓｓ　ａｎｄ　Ｑｕａｌｉｔｙ　Ｃｏｎｔｒｏｌ　Ｐｌａｎ，　外部所熟悉的統稱為ＱＣ工程表）
　ＲＤ必須提供產品的規格與重點檢驗標準給工廠ＰＱＣ；
　ＰＱＣ依據這些規格再展到第一線作業員所使用的ＳＯＰ／ＳＩＰ！！！
　
　如此才能讓第一線人員按照規格（前提是上游必須提供正確的規格）將對的事情把它做對。
　
　
　結論
　
　問題的發生一定是一點一滴累積下來然後在某一時點爆發出來！
　
　但畢竟等到問題發生之後大家才來解決；
　只能進行矯正與改善而無法做到事前的預防（我想ＩＳＯ提供了許多預防的方法，例如：ＦＭＥＡ）。
　
　應當將驗證／查證與確認落實到工作與過程上，把自己的本分確實做好；
　並且透過ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ　Ｉｎ　Ｔｉｍｅ）的態度主動向你的上游單位元要你需要的資訊！！
　
　確保你的產出是正確的，而非一味的等著別人給你的消極態度；
　然後遵循常山蛇的精神，保持組織的彈性隨時補位！？
　
　讓整個組織運作具有彈性卻又紮實且不會有任何掉棒子的現象！！！