組織行為-新魅力領導理論
所謂新魅力領導理論，包含了轉型領導、魅力型領導，以及願景領導，其共同論證有下列三點：
1. 強調領導者象徵性的和情感性的領導行為。
2. 試圖解釋為何有些領導者能夠獲得追隨者驚人的承諾。
3. 不再強調複雜的理論模式。
新魅力領導者的人格特質，依研究顯示，有下列五項：
1. 有清晰的願景與清楚傳達願景的能力
2. 願意承擔風險，以實現願景
3. 對環境的限制有敏銳的觀察力
4. 清楚了解追隨者的個別需求
5. 能表現出超乎尋常的行為
實際影響部屬的四個步驟：
1. 描繪一個動人的願景
2. 傳達對高績效表現的要求
3. 透過文字與行動，溝通新觀念，並建立楷模，供追隨者仿傚、學習
4. 自我犧牲，以表達為實現願景的勇氣及信念
轉換式領導(transformational leadership)與交易式領導(transactional leadership)
轉換式領導(transformational leadership)與交易式領導(transactional leadership)的比較：
所謂交易式領導，意指領導者與部屬處於一種交換關係上，領導者透過實質的獎酬，來釐清部屬應扮演的角色與任務需求，當部屬幫助領導者完成預定的任務時，領導者即給與部屬所想要的金錢或物質報償做為交換。
相對的，轉型領導者則強調建構願景，並積極獲得部屬對願景的認同，幫助部屬檢視自我的價值觀與信念，使其脫胎換骨，發揮驚人的潛力，與領導者一同實現願景，完成不可能的任務。
其次，Bass更進一步提出轉型領導的四個要素：
（一） 魅力式領導(charismatic leadership)：領導者描繪一個清楚的願景，並向部屬傳達此願景，使其自願追隨，付出努力來實現。
（二） 鼓舞動機(inspirational motivation)：領導者運用象徵性、情感性的領導行為、活動，來激發部屬的熱情支持。
（三） 心智上的刺激(intellectual stimulus)：協助部屬檢視自身的價值、信念等，使其獲得創造性的成長，以發揮潛能。
（四） 個別的體恤(individual consideration)：部屬相信領導者重視他們個別的需求，並感受到既公平又特殊的對待。
綜合以上所述，吾人可以將交易式領導與轉型領導做一比較如下:
When will leaders be irrelevant?
When will leaders be irrelevant?
依據Kerr & Jemier 所提出的領導替代理論(substitutes for leadership)，認為員工於組織內工作的過程中希望得到「指導」與「良好的感受」，而此兩種要素並非一定要由領導者來提供，相反地，從組織本身、任務內容或員工自己也能獲得滿足。在此情境下，部屬對領導的需求將大為降低，而發生領導替代的現象，即領導者顯得較不重要(irrelevant)。
領導替代的情境因素，玆分為三個構面列舉說明如下：
一、 部屬特徵(characteristics of subordinates):
（一） 能力、經驗、專業訓練：部屬的能力或經驗已足以應付工作上的需要，此時領導者的指導即會顯得多餘。
（二） 自主性的需求：員工希望對自己的工作時間分配、流程安排有充份的自主性，不希望領導者的介入。
（三） 專業定位：某些特殊職務，如：醫師、律師、建築師等，對於自我專業的認同較高，不希望其他人干涉他們的工作。
（四） 對獎酬的漠視：領導者提供的獎酬，對部屬不具吸引力，因此沒有激勵效果；或是部屬不認為提高工作績效將得到更高的報償。
二、 任務特徵(characteristics of environment):
（一） 例行工作：工作內容簡單、技術性低、例行性高，或是有標準的作業流程可供遵循，則無需太多的指導。
（二） 提供工作績效回饋：部屬能夠立即快速的得知工作的成效，就可以進行自我管理和修正，不用等待主管的指示和指導。
（三） 內在滿足：工作本身的意義，所提供給部屬的成就感，可以替代領導者給予的激勵。
三、 組織特徵(characteristics of organization):
（一） 正式化：組織有嚴密、明確的目標、計劃、責任範圍，部屬只要依規定辦事即可，不太需要領導者來釐清。
（二） 組織僵化：組織缺乏彈性，原則與程序沒有調整的空間，成員不得有異議，替代了領導者指導的功能。
（三） 群體凝聚力：組織凝聚力強，則部屬間會形成非正式的規範，其影響士氣與個體行為更甚於正式的領導。
（四） 領導者不具獎酬權：獎酬由組織制度規範，不屬於領導者權限範圍內，則限制了領導者提高激勵的的誘因。
