雅寶社區 · 頂客論壇 (AHPAL.COM)

📜 歷史腦洞

如果劉邦有 HR：漢初功臣的績效考核與兔死狗烹

發表時間：2026 年 10 月 31 日 | 更新日期：2026 年 10 月 31 日 | 編輯：雅寶社區編輯團隊

1.2 「功人」與「功狗」：漢初版本的職能分類

最能體現劉邦 HR 思維的，是《史記·蕭相國世家》裡那場著名的封賞爭議。

天下初定，劉邦封功臣為列侯。武將們率先開砲：「平陽侯曹參身被七十創，攻城略地，功最多，宜第一。」意思是：曹參身上七十道傷疤，每座城都是他打下來的，論功勞當然是他第一。

劉邦心裡屬意蕭何，但沒有立刻表態。這時關內侯鄂千秋跳出來說話，大意是：曹參雖然有野戰之功，但那只是一時之事；蕭何鎮守關中，轉漕給軍，讓前線糧草不絕，這才是「萬世之功」。

劉邦聽完，說出了那句讓武將們閉嘴的比喻：

「夫獵，追殺獸兔者狗也，而發蹤指示獸處者人也。今諸君徒能得走獸耳，功狗也。至如蕭何，發蹤指示，功人也。」

翻成現代 HR 術語，這叫「價值鏈分工」：

功狗＝前線業務、可量化的成果創造者。攻城幾座、斬首幾級、俘虜幾人，全部寫得進報表。

功人＝平台建設者、後勤與制度設計者。沒有他，前線根本跑不動，但他的產出很難用單一數字衡量。

更狠的是劉邦補上的那一句：「且諸君獨以身隨我，多者兩三人。今蕭何舉宗數十人皆隨我，功不可忘也。」——你們頂多自己一個人來投靠，蕭何是帶著整個宗族幾十口人一起入職，這種「人才輸送＋組織忠誠度」的貢獻，才是他心中的第一。

注意，這套分類的殘酷之處在於：「功狗」這三個字一旦被說出口，就等於在組織文化裡埋下了一根釘子。武將們當場「莫敢言」，但心裡那口氣並沒有消失。多年後韓信被貶為淮陰侯，與樊噲往來時說出「生乃與噲等為伍」，那種屈辱感，其實早在這場封賞會議上就種下了。

二、漢初功臣的 KPI 怎麼訂？三種功勞，三套算法

任何績效考核的第一個難題，都是「用什麼尺量」。劉邦集團的功臣，大致可以分成三種職能，對應三套完全不同的考核邏輯。

2.1 戰功：可量化的「攻城略地數」

這是最容易訂 KPI 的一群人：曹參、周勃、灌嬰、樊噲、酈商、靳歙⋯⋯《史記》為他們寫傳時，幾乎全是同一套句型：「擊某軍，破之，取某地，斬首若干級，虜若干人。」

以曹參為例，《史記·曹相國世家》統計他「凡下二國、縣一百二十二；得王二人、相三人、將軍六人、大莫敖、郡守、司馬、候、御史各一人」。這種寫法，本質上就是一份戰功 KPI 報表：

攻城數（量化產出）

斬首與俘虜數（品質指標）

自身傷創數（投入程度／苦勞）

獨立領兵或協同作戰（團隊協作）

問題是，戰功的通膨速度極快。天下打完之後，前線業務的價值立刻歸零——沒有新市場可打了，攻城數不再增加，這批人瞬間從「核心資產」變成「高薪閒置人力」。這是所有開國團隊都會遇到的結構性問題。

2.2 政功與謀功：難以量化，卻決定排名

蕭何的貢獻是「鎮國家、撫百姓、給饋餉、不絕糧道」，張良的貢獻是「運籌策帷帳之中」，陳平的貢獻是「六出奇計」——這三種工作有個共同特點：成果難以歸因，功勞容易被搶。

蕭何的例子最典型。前線打勝仗，功勞看起來是將軍的；但沒有蕭何從關中源源不斷地補兵補糧，韓信再會打仗也撐不住。劉邦在滎陽成皋之間被項羽打得灰頭土臉，靠的就是蕭何「轉漕關中，給食不乏」。

這在現代企業裡叫「賦能部門」：財務、法務、供應鏈、IT 支援。它們的價值只有在出事的時候才被看見，平時卻常常被業務單位視為「只會花錢的後勤單位」。劉邦強的地方，是他願意在公開場合把蕭何排第一，等於替整個賦能體系做了一次價值宣示。

但代價也很清楚：你越強調後勤的重要性，前線的人就越不服氣。曹參後來終身與蕭何不睦，兩人「有隙」，說到底就是這場排名之爭的延長賽。

三、十八功侯排行榜：一份洩漏的薪酬表

漢初曾經排過一份官方版本的功勳排行榜，也就是後世所稱的「十八功侯」。這份名單不只是一個榮譽榜，它直接對應食邑戶數、爵位高低、政治地位，說它是西漢初年最敏感的「薪酬保密表」一點都不為過。

3.1 為什麼蕭何第一、曹參第二？

依《漢書·高惠高后文功臣表》的排列，前幾名大致是：酂文終侯蕭何、平陽懿侯曹參、宣平武侯張敖、絳武侯周勃、舞陽武侯樊噲、曲周景侯酈商⋯⋯

這份排序透露了幾個訊息：

後勤打贏業務。蕭何排第一，是整個漢初功臣體系的定調：制度與資源整合者的價值，高於單兵作戰能力。

血緣與姻親仍是隱形加分項。張敖是張耳之子，也是劉邦的女婿，能排第三，政治成分不言而喻。

「從龍時間」也是權重。樊噲是劉邦的連襟，從沛縣起兵就一路跟隨；夏侯嬰是劉邦的老司機兼救命恩人，這些「早期員工」的排序都相當前面。

換句話說，這份排行榜的計算公式，絕對不是單純的「戰功加總」，而是「戰功 × 資歷 × 親疏 × 政治可靠度」的加權結果。這在任何組織裡都一樣：績效考核從來不是純數學，它是一場關於價值觀的公開表態。

3.2 白馬之盟：劉邦寫進「公司章程」的那一條

如果說封侯是發獎金，那接下來這一步就是改公司章程。

《史記·呂太后本紀》記載，劉邦晚年與群臣刑白馬而盟，曰：「非劉氏而王，天下共擊之。」這就是著名的「白馬之盟」。

表面上看，這是防止異姓篡權的保險機制；從 HR 的角度看，這是一條極其強硬的「文化條款」：公司的高階職位（王位）僅限於特定家族成員，外部人才的天花板被明確寫死。

這條盟約的殺傷力，在劉邦死後立刻顯現。呂后想封呂氏為王，右丞相王陵當場嗆聲：「高帝刑白馬盟曰『非劉氏而王，天下共擊之』，今王呂氏，非約也。」呂后不高興，轉頭問陳平、周勃，兩人回答：「高帝定天下，王子弟；今太后稱制，王昆弟諸呂，無所不可。」

王陵事後責備陳平、周勃：「始與高帝唼血而盟，諸君不在邪？今高帝崩，太后女主，欲王呂氏，諸君縱欲阿意背約，何面目見高帝於地下乎？」

陳平的回答非常「HR」：「於今面折廷爭，臣不如君；夫全社稷，定劉氏之後，君亦不如臣。」——現在當面頂撞太后，我們不如你；但要保住公司、等時機把股權拿回來，你不如我們。

這段對話，幾乎就是現代企業裡「合規派」與「務實派」的經典衝突：一個堅持制度條文，一個講究實質結果。而歷史證明，最後把劉氏江山救回來的，正是那兩個「看起來沒原則」的務實派。

四、兔死狗烹：當「績效太好」變成一種原罪

如果故事停在封侯、排榜、立盟，那這就是一段溫馨的創業分紅史。可惜歷史沒有停在那裡。

漢初的異姓諸侯王，幾乎無一善終。這一輪「組織優化」的規模之大、手法之狠，讓後世兩千年的人讀到都會背脊發涼。

4.1 異姓王的連環裁員：韓信、彭越、英布

韓信：從齊王到淮陰侯，再到長樂宮鐘室

韓信的職涯曲線，是整部漢初史裡最陡峭的一條。前二〇三年，他打下齊地，派人向劉邦請求「假齊王」以鎮撫其地。劉邦當時正被項羽圍在滎陽，看到使者送來的信，勃然大怒，破口大罵。張良、陳平在旁邊踩他的腳，低聲說：「漢方不利，寧能禁信之王乎？不如因而立，善遇之，使自為守。」劉邦立刻改口：「大丈夫定諸侯，即為真王耳，何以假為！」當場派張良去封韓信為齊王。

這一幕，活脫脫就是現代企業裡「關鍵人才趁火打劫要 title」的場景。創辦人心裡恨得牙癢癢，但公司還在生死存亡之際，只能先給。給了之後呢？心裡那本帳，記上了。

項羽一滅，劉邦立刻「馳入齊王信壁，奪其軍」，把韓信的兵權收走。接著徙封為楚王，都下邳。再來，有人告發韓信謀反，劉邦用陳平之計，假裝遊雲夢，召諸侯會於陳，趁機擒住韓信，貶為淮陰侯。

最後，前一九六年，陳豨反叛，劉邦親征。呂后與蕭何合謀，謊稱劉邦已平定叛亂，要群臣入宮慶賀，把韓信騙進長樂宮，斬於鐘室，夷三族。

彭越：從梁王到一罈肉醬

彭越的結局更慘。他是游擊戰的祖師爺，楚漢相爭時在項羽後方不斷騷擾糧道，是劉邦能撐到最後的關鍵人物之一。天下既定，封為梁王。

前一九七年，陳豨反，劉邦徵召彭越出兵，彭越稱病不去，只派了部將領兵。劉邦大怒，派人責備。彭越害怕，想親自謝罪，部將扈輒勸他：「王始不往，見讓而往，往則為擒矣。不如遂發兵反。」彭越不聽，繼續稱病。

後來彭越的太僕得罪了他，逃到洛陽告發彭越與扈輒謀反。劉邦派人逮捕彭越，廢為庶人，徙蜀青衣。途中遇到從長安來的呂后，彭越哭著說自己無罪，希望回昌邑老家。呂后假意答應，把他帶回洛陽，然後對劉邦說：「彭王壯士，今徙之蜀，此自遺患，不如遂誅之。」於是呂后讓彭越的門客再次告發他謀反，廷尉判罪，誅三族。更駭人的是，彭越死後被剁成肉醬，分賜給各諸侯王——其中包括英布。

英布：看到肉醬之後的反應

英布，又稱黥布，早年受過黥刑，後來成為項羽麾下猛將，投漢後封淮南王。當他收到那罈彭越肉醬時，《史記·黥布列傳》只寫了一句：「淮南王方獵，見醢，因大恐，陰令人部聚兵，候伺旁郡警急。」

從這一刻起，英布知道自己遲早也會被處理，於是暗中整軍備戰。後來因為懷疑寵妾與中大夫賁赫有染，要抓賁赫，賁赫逃到長安告發英布謀反。英布索性真的起兵，最後兵敗被殺。

這是一條清晰的「連鎖反應」：韓信被殺 → 彭越被殺且被做成肉醬 → 英布恐懼而反 → 英布被殺。劉邦的「組織優化」，反而製造出它本來想防止的叛亂。

4.2 功高震主的真正原因：不是能力問題，是「組織設計」問題

後世檢討韓信之死，常有兩種說法：一種說韓信「功高震主」，一種說韓信「情商太低、不懂自保」。這兩種說法都對，但都不夠深。

真正的原因，是漢初的組織架構本身就是一個矛盾的設計。

劉邦在建國過程中，為了團結各方勢力，先後封了七個異姓王：楚王韓信、梁王彭越、淮南王英布、趙王張敖、韓王信、燕王臧荼（後為盧綰）、長沙王吳芮。這些王國有自己的軍隊、自己的財政、自己的官吏系統，名義上臣屬於漢，實質上是「加盟店」而非「直營店」。

天下太平之後，中央集權的帝國邏輯，與諸侯王的半獨立狀態，必然產生衝突。這不是個人恩怨的問題，而是股權結構問題：董事長要的是百分之百控股，幾位聯合創辦人卻各自握有獨立事業部。這種結構，不調整就無法運作。

所以，「兔死狗烹」不是劉邦一時的猜忌，而是一場遲早要發生的股權重組。只是這場重組，用了最血腥的方式執行。

五、如果劉邦真的有人資部：一份虛構的漢初功臣考核表

現在，讓我們把前面所有素材，整理成一張虛構的「漢初功臣年度考核表」。這張表當然不存在，但它比任何史書評語都更直白地說明了每個人的處境。

5.1 一張表看盡功臣結局

姓名

職位

核心 KPI

績效評級

忠誠風險

最終結局

蕭何

丞相

轉漕關中、穩定後方、制度建設

A＋

中（曾被迫自污）

善終

曹參

齊相國／漢相國

攻城一百二十二縣、治齊九年

善終，蕭規曹隨

張良

謀臣

運籌帷幄、關鍵決策建議

低（主動退出）

善終，辟穀學道

陳平

護軍都尉／丞相

六出奇計、離間項羽集團

中（多次見風轉舵）

善終，誅呂有功

周勃

太尉

平定諸呂、軍功卓著

中（晚年曾下獄）

善終，但一度入獄

灌嬰

車騎將軍

騎兵統帥、多次擊破項羽軍

A－

善終

夏侯嬰

太僕

救劉盈與魯元公主、長期掌車馬

B＋

極低

善終

樊噲

左丞相、將軍

鴻門宴護主、征戰功多

A－

中（差點被劉邦處死）

善終（呂后保護）

韓信

齊王→楚王→淮陰侯

定三秦、滅魏趙齊、垓下會戰

極高

被殺，夷三族

彭越

梁王

敵後游擊、斷楚糧道

極高

被殺，剁為肉醬

英布

淮南王

驍勇善戰、牽制楚軍

極高

起兵失敗被殺

盧綰

燕王

與劉邦同鄉同日出生的親信

高（最終叛逃）

亡入匈奴

張敖

趙王→宣平侯

趙地治理、姻親關係

被貶為侯，但保命

5.2 HR 視角的三個制度缺陷

把這張表攤開來看，任何一個有點經驗的 HR 都會立刻指出三個致命問題：

第一，職級體系混亂。異姓王、列侯、關內侯、將軍、丞相，這幾種職位的權責邊界從一開始就沒有講清楚。韓信是楚王，但他同時是劉邦的臣子；蕭何是丞相，但他的食邑比某些王還多。當激勵結構與權力結構互相打架，衝突只是時間問題。

第二，績效指標單一。整個漢初的功勞評價，幾乎只看「軍功」。蕭何能排第一，是因為劉邦親自出手干預；但制度本身並沒有建立起「後勤、治理、外交」的評價維度。這導致所有人才都往「打仗」這條路擠，也讓軍功集團的議價能力過度膨脹。

第三，沒有離職機制。現代企業有退休、有轉任顧問、有競業禁止協議、有股權回購條款。漢初什麼都沒有。功臣一旦失去戰場，就只能待在長安，彼此猜忌、互通消息、被動等待處理。張良選擇「辟穀學道」，某種程度上就是自己發明了一套離職流程。

六、活下來的人做對了什麼？倖存者的職涯策略

在這場血腥的組織調整中，並不是所有人都被清算。蕭何、曹參、張良、陳平、周勃、灌嬰、夏侯嬰都活到了自然死亡。他們做對了什麼？

6.1 三種保命策略：退、污、裝

第一種：退。代表人物是張良。

天下平定後，劉邦要給他齊地三萬戶作為封賞，張良婉拒：「家世相韓，及韓滅，不愛萬金之資，為韓報讎強秦，天下振動。今以三寸舌為帝者師，封萬戶，位列侯，此布衣之極，於良足矣。願棄人間事，欲從赤松子游耳。」

這段話表面是謙讓，實際是極高明的政治表態：我不貪權、不戀棧、不結黨，我要去養生了。從此張良「乃學辟穀，道引輕身」，逐漸淡出權力核心。呂后後來還曾勸他吃飯：「人生一世間，如白駒過隙，何至自苦如此乎！」張良勉強進食，但始終不回頭。

第二種：污。代表人物是蕭何。

蕭何的處境其實比張良更危險，因為他坐的是丞相位，掌握整個帝國的行政機器。劉邦征英布時，「數使使問相國何為」，一次又一次派人回來問蕭何在幹什麼——這在現代就是董事長出差在外，天天打電話回公司問「副總今天見了誰」。

蕭何的門客提醒他：「君滅族不久矣。夫君位為相國，功第一，可復加哉？然君初入關中，得百姓心，十餘年矣，皆附君，常復孳孳得民和。上所為數問君者，畏君傾動關中。今君胡不多買田地，賤貰貸以自汙？上心乃安。」

於是蕭何開始強買民田、放高利貸，故意敗壞自己的名聲。劉邦回來後，百姓攔路告狀，劉邦笑著把狀紙丟給蕭何：「君自謝民。」——你自己去跟老百姓道歉吧。

這就是「自汙」：主動把自己的形象弄髒，讓老闆相信你沒有野心。現代企業裡，這叫「降低政治威脅感」，做法可能是刻意不搶功、不出風頭、不建立個人班底。

第三種：裝。代表人物是曹參。

曹參接任相國後，整日飲酒，不理政事。惠帝派人去勸，曹參反而把來勸的人灌醉。最後惠帝親自問他，曹參脫下帽子謝罪，反問：「陛下自察聖武孰與高帝？」惠帝說：「朕安敢望先帝乎！」曹參又問：「陛下觀臣能孰與蕭何？」惠帝說：「君似不及也。」曹參說：「陛下言之是也。且高帝與蕭何定天下，法令既明，今陛下垂拱，參等守職，遵而勿失，不亦可乎？」

這就是「蕭規曹隨」。翻譯成現代管理語言：前朝制定的流程已經夠好了，我沒有必要為了證明自己的價值而瞎折騰。有時候，不作為就是最好的作為。

6.2 「低調」是漢初最貴的奢侈品

把三種策略放在一起看，會發現一個共同的底層邏輯：讓老闆覺得你「沒有威脅」。

張良用「退出」證明自己沒有政治野心；蕭何用「自污」證明自己只貪財不貪權；曹參用「裝傻」證明自己只是個守成之人。三人手段不同，目的完全一致：降低自己在權力結構中的存在感。

反過來看韓信。他被貶為淮陰侯後，仍然「日夜怨望，居常鞅鞅」，甚至與陳豨密談，說「公之所居，天下精兵處也⋯⋯吾為公從中起，天下可圖也」。這種行為，在現代企業裡就是被降職的副總天天在茶水間抱怨、跟其他部門主管密謀——不管他有没有真的想造反，老闆都不可能留他。

所以，韓信之死，與其說是「功高震主」，不如說是「降職後的情緒管理失敗」。這是整段歷史裡最令人唏噓的地方：一個能在戰場上算無遺策的人，卻算不出自己在組織裡該怎麼活。

七、從漢初到現代：開國團隊管理的永恆難題

7.1 為什麼「打天下容易，分天下難」？

這個問題，其實不只在漢初出現。從羅馬的凱撒與龐培，到明初的朱元璋與藍玉，再到現代矽谷的創業團隊分裂，本質上都遵循同一套邏輯：

創業期的績效標準是「能不能贏」，標準單一、容錯率高，個人英雄主義被鼓勵。

守成期的績效標準是「能不能穩」，標準多元、容錯率低，集體協作與制度重於個人能力。

兩種標準之間的落差越大，清算就越慘烈。劉邦的問題是，他沒有在中間設計一個過渡機制——比如把軍功集團轉型為治理集團，或者讓諸侯王逐步交出軍權換取世襲爵位。他選擇了最直接的方式：消滅。

7.2 現代企業能避開「兔死狗烹」嗎？

從 HR 的角度，至少有三件事可以做，而且漢初的教訓已經把答案寫得很清楚了：

第一，把「功勞」轉化為「制度」。蕭何之所以能活下來，很大程度是因為他的價值已經被制度化：他制定的律令、戶籍、賦稅體系，在劉邦死後仍然運作。當一個人的貢獻變成組織的基礎設施，他就從「可替代的功臣」變成「不可替代的資產」。

第二，設計明確的退出機制。張良的「辟穀」是一種自發的退出，但如果組織能主動提供「顧問職」「榮譽職」「股權回購」等選項，很多悲劇都可以避免。現代企業的「創始人轉任董事」「技術顧問」就是這個邏輯。

第三，讓績效考核透明化。十八功侯的排名之所以引發這麼多爭議，關鍵在於標準不透明。如果劉邦能在建國之初就公布一套明確的封賞規則，並且嚴格執行，至少能減少「憑什麼他第一」這類爭議。當然，透明化也會帶來另一個問題：規則一旦寫死，就很難再根據實際情況調整。這也是所有績效制度的永恆兩難。

八、結語：功勞簿是一面鏡子

回過頭看，漢初功臣的故事，其實就是一部放大的職場生存史。

劉邦不是天生的暴君，他甚至稱得上是中國歷史上最懂得「與天下同利」的創業者之一。他願意封王、願意分地、願意在慶功宴上公開讚美下屬。但他同時也是一個在權力結構裡被迫做選擇的領導者：當「分封」與「集權」不能並存，他選擇了後者，代價是七個異姓王的性命。

韓信、彭越、英布，他們的問題不在於能力不夠，而在於他們的存在方式，與新體制不相容。張良、蕭何、曹參，他們的智慧不在於更會打仗，而在於更早看懂體制的變化，並且主動調整自己的位置。

如果劉邦真的有一個 HR 部門，也許故事的結局會不一樣。也許會有一份《漢初功臣職涯發展手冊》，告訴韓信：「你將從齊王轉任楚王，並在三年內逐步移交軍權，同時獲得淮陰侯爵位與相應食邑，另可選擇轉任太尉或出任地方郡守。」也許會有一場「組織變革說明會」，讓彭越、英布明白，中央集權不是針對個人，而是整個帝國的結構調整。

但歷史沒有如果。我們能做的，是把那本功勞簿當成一面鏡子：看清楚權力如何運作、制度如何設計、人如何在其中自處。無論你是創業團隊的一員，還是大公司裡的一顆螺絲釘，讀懂漢初這段歷史，大概都會對「績效考核」這四個字，多一層複雜的感受。

畢竟，兩千年前的那場年終考核，考核表上寫的是功勞，決定生死的那一欄，寫的卻永遠是「政治」。

```

🏠 返回首頁